1Dès les années 1970, les principaux acteurs du développement du sport professionnel, à commencer par les entraîneurs, puisent dans l’univers entrepreneurial des méthodes et des principes de travail issus du « monde des affaires » (Barbusse, 2008). Marquée par des similitudes entre les figures de l’entrepreneur et du sportif de haut niveau, une idéologie de la performance pénètre, dans les années 1980, différentes sphères d’activité de la société (Ehrenberg, 1991 ; Heilbrunn, 2004). Dès lors, de nombreuses entreprises sollicitent des athlètes et entraîneurs de l’univers sportif. Devenus des figures légitimes de la performance, certains ex‑sportifs et/ou ex‑entraîneurs de haut niveau se muent en conférenciers et interviennent en entreprise pour exposer les raisons de leur réussite. Les entreprises fondent ainsi l’espoir que la venue et les discours de ces figures du sport vont contribuer à mobiliser les salariés soumis à des logiques managériales et influencer leurs comportements. Le public visé est en effet souvent recruté parmi les cadres et les technico-commerciaux de l’entreprise. Entendu comme l’importation de règles d’un espace social – ici celui de l’espace du sport de compétition – vers un autre espace – celui de l’entreprise–, ce processus d’hétéronomisation (Poiraud et Teboul, 2007) questionne les fonctions et les significations latentes des interventions des conférenciers sportifs en entreprise.
2Partant du principe que peu de connaissances sont acquises, comprises et tolérées sans la médiation d’autrui (Bouvier, Conein, 2007), notre recherche tente de comprendre comment les interventions des conférenciers légitiment un mode de management et des normes de comportements en entreprise. Autrement dit, cet article traite de la manière dont des professionnels du sport, entraîneurs et sportifs à forte réputation, vont transmettre leurs savoirs dont ils ont éprouvé l’efficacité dans le monde de la haute performance sportive. Pour comprendre la construction d’une figure et des normes légitimes du manager, nous caractériserons, dans une première partie, les savoirs diffusés tout en saisissant leurs spécificités puis, dans une seconde partie, nous décrirons les dispositifs permettant de les mettre en œuvre, autrement dit nous exposerons les conditions et les mécanismes de transmission de ces savoirs par les conférenciers. Afin d’objectiver la manière dont les normes de la connaissance et de l’action managériales ou gestionnaires sont construites dans l’entreprise (Boussard, 2008), deux types de matériaux empiriques ont été mobilisés : une enquête par entretiens semi‑directifs de six acteurs clés (conférenciers sportifs et commanditaires, la plupart du temps des dirigeants de l’entreprise ou des chefs de service) et une analyse documentaire de revues de management.
Méthodologie
Quatre entretiens semi-directifs ont été menés avec Aimé Jacquet (entraîneur champion du monde de football, ex-directeur technique national de la FFF), Stéphane Diagana (champion du monde du 400 m haies en 1997 et gérant de la société Spike), Michel Marle (ex-athlète de haut niveau, vice-président de la Fédération française d’athlétisme et directeur de l’Académie de la Performance) et Léonard Specht (ancien footballeur professionnel sélectionné en équipe de France, actuellement directeur des ressources humaines de Lohr Industries). Deux autres entretiens ont été réalisés avec le directeur de la communication de l’entreprise Würth ayant sollicité l’ex-footballeur professionnel Jean-Pierre Papin et le responsable de la formation de l’entreprise Lilly France ayant également fait appel à un ex-footballeur professionnel en la personne de Marc Keller (manager général du RC Strasbourg).
Notre recherche est complétée par une analyse qualitative de contenu d’articles traitant du sport en entreprise. Issus de 9 revues de management destinées au grand public mais aussi à caractère professionnel – Action Commerciale, L’Expansion, Liaisons Sociales Magazine, L’Entreprise, Travail & Changement, CEC Magazine, Personnel, Ressources Humaines & Management – les textes ont été publiés entre 1990 et 2008. Y sont exposés les discours de justification et les représentations des dirigeants d’entreprise décisionnaires à l’égard des interventions de conférenciers issus du monde sportif.
3La sollicitation des conférenciers sportifs répond souvent, pour les dirigeants des entreprises qui les contactent, à des questions de motivation et de leadership (volonté de remobiliser leurs équipes de travail), de communication (améliorer la cohésion et la réactivité), voire à des problématiques organisationnelles (efficacité et changement par une réorganisation du travail). Récit d’un exploit, explication de stratégies, mise en évidence des analogies de valeurs entre sport et entreprise ou tout simplement narration de la préparation à un événement (journées‑types), différentes entrées dans les discours encouragent les salariés à entretenir leur motivation dans le but d’être davantage performant. Mais quelles sont les caractéristiques – et les éventuelles spécificités – de ces savoirs que les conférenciers cherchent à créer ou à renforcer ?
4Si les savoirs dispensés demeurent pluriels et peuvent être classés (cf. infra), ils partagent la caractéristique commune d’être avant tout pragmatiques, c’est‑à-dire fondés sur des expériences sportives issues du terrain. Ils apparaissent même doublement pragmatiques : d’un côté, ces savoirs reposent moins sur des propositions issues d’un savoir théorique sur le management que sur des propositions concrètes basées sur une méthodologie de l’action ; de l’autre, ces savoirs demeurent concrets parce qu’ils s’appuient sur des expériences de terrain. Aimé Jacquet raconte « simplement » comment il organisait ses entraînements par exemple. Ses discours sont basés sur la pratique de terrain : « Par cette méthodologie qui est très rigoureuse et professionnelle, […] j’ai expliqué notre aventure devant des entreprises. Je ne suis pas conférencier par vocation mais je sais expliquer comment on fait un projet et comment on fait. Parce que c’est ça le problème : les gens ne savent pas que chaque entraîneur se doit d’avoir un projet et un objectif. Et comment il doit y arriver, c’est à lui de mettre tout ça en place pour justement, vis‑à-vis de ses employeurs, être en accord avec les objectifs et deuxièmement, savoir comment faire fonctionner son groupe ». À la recherche de l’efficacité maximale, l’univers du sport de haut niveau consacre le pragmatisme : les savoirs n’ont de valeur dans l’entreprise que s’ils conditionnent la réussite de l’action et la production de résultats. Ainsi, en faisant appel à la médiation de ces experts sportifs, l’entreprise se présente comme un lieu de rationalisation de savoirs qui, par les actions et les expériences vécues, peuvent devenir des savoirs formels (Freidson, 1986).
- 1 L’entreprise, n° 216, p. 32.
5Elle produit des savoirs qualifiés de légitimes parce qu’ils sont portés par des personnages perçus comme légitimes. L’entreprise s’engage ainsi dans un mécanisme de certification de la valeur des savoirs pratiques et use du pouvoir de conviction et de persuasion des experts sportifs pour faire valider un ensemble de savoir-faire techniques (une méthodologie utile à la vente ou à l’action commerciale, par exemple). En d’autres termes, l’enjeu du savoir professionnel consiste à faire reconnaître une définition du problème et une façon adaptée de le résoudre par la mise en œuvre de bonnes solutions. Or, c’est justement ce type de solutions qu’apportent les conférenciers à travers le récit de leurs expériences. Leurs interventions peuvent être lues comme un support d’imprégnation du logos gestionnaire (Boussard, 2008), défini comme l’un des principes fondateurs de l’activité des managers – maîtrise, performance et rationalité. Le logos gestionnaire est présent dans les « discours sur ce qu’est la gestion et qui se manifeste de façon classique dans les présentations officielles, académiques ou pratiques de la gestion (manuels, discours officiels, etc.) » (ibid., 235). Combinant le dire et le faire, il fixe des principes d’organisation qui résonnent dans les discours managériaux. Pour imprégner les esprits de ce mode de management, en vue de maîtriser des situations incertaines, de rationaliser les étapes à suivre et d’être performant, l’argumentation fait davantage appel aux émotions définissant les événements (par exemple la restitution fine et minutieuse des états psychologiques des personnes, souvent des leaders dans une situation de forte incertitude) qu’à leur raison. En fait, l’utilisation d’analogies, de métaphores (évoquant l’affrontement, le combat, la virilité, l’art, la virtuosité, etc.) et le recours à des concepts abstraits construisent une argumentation qui vise la persuasion. Comme nombre de ses confrères, Bernard Laporte file la métaphore sportive pour séduire et convaincre : « Le rugby est certainement le sport qui ressemble le plus à l’entreprise. On est dépendants les uns des autres. Dans une équipe, il y a une diversité de postes, comme dans une entreprise, où il y a une secrétaire, un directeur commercial, des vendeurs… L’essentiel, c’est de fédérer. Pour cela, il faut de la transparence, de la proximité, de l’écoute, des encouragements… En permanence, il faut être près des hommes »1. Tissant des passerelles entre le sport et l’entreprise, les conférenciers diffusent ainsi un prêt-à-penser, à parler et à faire qui encourage – pour ne pas dire enjoint – les salariés à acquérir des manières de penser et d’agir. Les discours tenus sont à la fois directifs et idéologiques : directifs car, à en croire tous ces coachs, la discipline est nécessaire pour accéder à la performance, c’est l’un des principaux messages communs qu’ils délivrent (ils visent à inculquer des méthodes de travail et, au-delà, à peser sur les comportements) ; idéologiques parce que ces interventions de conférenciers s’inscrivent dans un processus de construction d’un prêt‑à-penser managérial : aux mises en situation se substituent (uniquement) des idées sur la base d’un témoignage et de croyances.
6Même si le contenu des interventions n’est pas homogène, il invite pour le moins les salariés à adopter dans leur comportement des manières d’être et de dire qui sont susceptibles d’aiguiller des manières de penser et de faire et leur donnent de la cohérence. Plusieurs types de savoir-être peuvent être repérés dans les discours : certains renvoient à une méthodologie de l’action basée sur le respect de soi, d’autres soulignent l’importance du respect d’autrui (notamment des supérieurs hiérarchiques), d’autres enfin attirent l’attention sur la nécessité d’adopter (et de respecter) des règles collectives. Les conférenciers insistent sur la notion d’exemplarité : « Il faut se donner les moyens d’être dans un climat de sérénité, de confiance et ça, c’est le responsable qui fait ça. Si vous n’êtes pas irréprochable, vous n’êtes pas crédible » (A. Jacquet). Ces discours consistent à rappeler le rôle du manager, vu comme étant l’individu qui « y croit » le plus et qui s’investit. « Moi [Aimé Jacquet], je suis au milieu des joueurs. J’ai toujours dit : « Je suis avec vous » et quand ça va mal, je suis devant, je suis comme le militaire qui protège et qui va au feu. Il faut démontrer à vos hommes que c’est vous le premier et non pas le contraire ». Ce savoir-être lié à l’image personnelle que les managers (sportifs ou salariés) délivrent à leurs subordonnés s’accompagne du nécessaire respect d’autrui. Stéphane Diagana explique que, pour bien travailler ensemble, « il faut des bases communes de respect. Moi j’ai eu 15 ans le même entraîneur et le respect, ce n’est pas forcément se dire bonjour, c’est considérer que l’autre doit s’épanouir, qu’il doit garder une certaine autonomie de toute façon pour être performant ». Le respect des pairs passe inévitablement par le respect d’un corpus de règles internes, plus ou moins formalisées. L’existence de règles collectives partagées serait ainsi une condition nécessaire, bien qu’insuffisante, à l’efficacité de l’action.
- 2 David Douillet, in l’entreprise.com, 15/02/07.
- 3 « Nous partageons, vous et moi, les mêmes objectifs, assure Guy Roux aux directeurs régionaux en jo (...)
7Les savoir-être restent étroitement imbriqués aux savoir-faire. Par exemple, pour être irréprochable, il faut préparer avec soin ses interventions : « Pour faire une causerie de préparation d’avant match de vingt minutes, c’est deux heures de travail en amont » (A. Jacquet). La méthodologie de l’action est essentiellement basée sur l’anticipation, la préparation, c’est-à-dire fondée sur la valeur du travail, ce qui encourage les salariés à s’investir de façon plus importante : « Il faut faire confiance au travail, l’essentiel est dans la préparation en amont, dans l’anticipation. Ainsi, même si je stresse, j’ai un plan de marche sur lequel je me cale et je n’en sors pas »2. Aimé Jacquet explique ainsi que, deux ans avant la Coupe du Monde de football de 1998, « tout était déjà prêt ». Dans son ouvrage, il parle « existence de dingue » en faisant référence à la phase préparatoire qu’il a imposée à son équipe « pendant deux longues années » (Jacquet, 1999). Les discours des conférenciers répondent souvent à cette même logique d’injonction à la performance et de surinvestissement au travail3, comme en atteste celui prononcé par Jean-Pierre Papin aux commerciaux de Würth : « Je pense que j’ai réussi parce que quand tout le monde arrêtait l’entraînement, je restais encore un quart d’heure ou une demi-heure sur le terrain et je faisais des tirs aux buts ou des coups francs ». Ce qui fait dire au directeur de la communication qui l’a fait intervenir : « Vous transposez ça dans une force de vente, le gars qui va se dire « Moi je rentre à 16 h », et l’autre qui va se dire : « Non, là il est 16 h, je vais encore aller voir un ou deux clients pour obtenir une commande », la différence se fait à ce niveau‑là ». Les conférenciers invitent ainsi, sans forcément le transposer explicitement aux situations de travail, les salariés à s’investir sans compter.
8Les interventions des conférenciers sont marquées par des opérations de mises en forme symboliques, notamment par un travail « d’habillage rhétorique » qui s’appuie sur un triple discours (Boussard, 2008) : i) un discours axé sur une problématique constante (comment faire coopérer de fortes individualités dans une équipe sportive comme au travail ?) ou sur l’incertitude (la réaction du client à la proposition de prestation, la réaction de l’adversaire face à l’organisation tactique de l’équipe) ; ii) un discours sur la solution à adopter (tactique à employer face à l’adversaire, attitude en termes de consignes, etc.) ; iii) et un discours sur l’effet qui conduit à théoriser la source des problèmes (diagnostic préalable révélant les forces et les faiblesses, incomplet ou partiel) et à apporter des témoignages de mises en œuvre réussies de solutions (restitution d’expériences de travail réussies).
- 4 André Camilli a été directeur des sports à l’EM Lyon (source : Action commerciale, n° 237, p. 70).
9D’autres savoirs comme les savoir-penser, savoir-juger sont aussi mobilisés ; ils viennent étayer une sorte de philosophie de vie. Savoir-penser, c’est aussi savoir y croire. Les conférenciers insistent sur la passion partagée de l’activité dans laquelle on s’investit : « C’est sans doute un thème que l’on a tendance à oublier dans l’entreprise, c’est ce qui permet d’avoir l’énergie. […] Moi je n’ai jamais l’impression de travailler. Et pourtant vous faites faire ce que j’ai fait à des gens qui n’aiment pas courir, c’est pire que la mine. Donc si la perception que l’on a du travail est liée à quelque chose de difficile, qui sollicite beaucoup, c’est dur, c’est pénible » (S. Diagana). Leurs propos consistent à gommer une pénibilité liée à un investissement important au travail, qui a pourtant une réalité tangible (le stress a bien des conséquences sur la santé physique des salariés) en expliquant que « tout se passe dans la tête » (Marc Keller). Savoir-penser revient également à la capacité d’adopter et de faire adopter à ses subordonnés un comportement réflexif d’analyse des performances. Une étape indispensable à la remise en question et à la progression selon les conférenciers. Marc Keller insiste sur la nécessité de rendre compte de l’action après l’avoir analysée (théoriser les faits, le vécu) : « Tout s’explique, tout se décortique ; et si vous ne faites pas ça, vous n’êtes pas en accord avec le groupe ». De même, Jean-Pierre Papin raconte : « Après les matchs, on discute, il y a toujours un débriefing », tandis qu’André Camilli confirme : « Il faut appliquer les techniques des grandes équipes sportives, à savoir toujours débriefer un match (une compétition commerciale) pour analyser les faiblesses et points forts de l’équipe »4. En qualité d’agents prescripteurs, les conférenciers dispensent des conseils et des recommandations dans le but de réduire l’incertitude des situations de relations humaines. Ils fournissent des prescriptions techniques, c’est-à-dire des savoirs acquis en matière de préparation physique et de schéma tactique mais offrent également des prescriptions de jugement (savoir-juger) qui reposent sur des expériences vécues. Sur la base d’observations répétées et de régularités relevées, ils établissent des diagnostics, évaluent les individus et apprécient les situations. Cet ensemble de savoir‑être, de savoir-faire, de savoir‑dire, de savoir-penser et de savoir-juger constituent une compétence typique des comportements managériaux.
10Comment les commanditaires mettent en scène les interventions des conférenciers pour encourager la fabrication de croyances relatives aux comportements à adopter dans le monde du travail ? Quelles croyances justifient le bien-fondé de ces interventions ? Nous allons voir que les registres argumentatifs reposent sur des registres de valeurs, sur une figure managériale binaire qui place le manager dans une situation paradoxale : il est à la fois force d’agrégation (fédérer une équipe de travail) et de division (sélectionner les salariés à potentiel).
- 5 Le sociologue « fait le jeu » d’Adidas en glorifiant les mythiques valeurs du rugby : « Le rugby vé (...)
11Les normes de la connaissance se définissent dans les interactions interpersonnelles et sont bornées par des justifications recevables et acceptables (Bouvier, Conein, 2007). Dans ce registre, Stéphane Diagana confie : « Ils n’arrivent pas à faire passer un message tout seuls et ils se disent que si le message passe par quelqu’un d’autre, il sera mieux accepté ». Il y a donc chez les dirigeants une volonté de crédibiliser, de « sportiviser » leurs discours pour qu’ils soient mieux intégrés. Et la légitimation de ces derniers passe par leur rationalisation, c’est-à-dire par l’application de la raison technique et par l’orientation du savoir vers la recherche d’efficacité (« savoir pour agir efficacement »), de « vérité » et de scientificité (Freidson, 1986). On comprend ainsi mieux pourquoi un équipementier sportif comme Adidas est amené à faire intervenir Gérard Mermet à l’occasion d’une conférence de presse destinée à dévoiler un maillot de rugby5. L’objectif reste de bénéficier d’une caution scientifique pour mieux faire passer, voire accepter, différents messages. Les entreprises cherchent donc dans ces interventions de figures crédibles un label, permettant de véhiculer une idéologie. « Si c’est lui qui le dit, ça change tout, les gars comprennent » : les propos du DRH de Lohr Industries à propos de l’intervention d’Aimé Jacquet montrent que la portée du discours susceptible d’engendrer des effets va dépendre de la personne qui le prononce, de son aura et de son statut davantage que du contenu en tant que tel : « La personnalité de l’intervenant séduit le public, on a envie de passer un moment avec cette personne », commente le directeur de la communication de Lilly. Les décideurs sont en effet intimement persuadés de l’efficacité additionnelle du discours des conférenciers, même si ce discours est, sur le papier, souvent identique à celui prononcé par les managers. Le recours à des consultants permet de justifier des pratiques de gestion, des techniques de management rationnelles et justes. Les conférenciers sont utilisés comme une autorité externe dont l’objectivité peut difficilement être mise en doute (Villette, 2003). Ainsi, leur charisme semble constituer une des conditions nécessaire, bien qu’insuffisante, de passation des savoirs. Ces « producteurs de vérité » sont considérés comme tels grâce à leurs – supposées – capacités cognitives (raison, bon sens, intuition, clairvoyance, etc.) et qualités morales (authenticité, sincérité, discipline, patience, persévérance, goût du travail, etc.). Il faut dire que les acteurs décisionnaires attendent de l’intervention une parole totalisante. En même temps, par ce qui est dit des conférenciers, l’entreprise introduit subrepticement une injonction au comportement normatif. Il s’agit de s’adapter, de se soumettre à la règle collective : la parole du « maître » devient ainsi un instrument de pouvoir, la parole hiérarchisée comme figure historique dans l’entreprise (Breton, 2003).
- 6 Ainsi en atteste Valérie Douillet, épouse du judoka champion olympique : « La présentation se dérou (...)
12La dimension sociale de la connaissance postule que les faits sociaux et économiques ne sont pas connus nécessairement à partir des sources directes, mais par l’intermédiaire d’autrui, de sources indirectes qui appellent à décrypter les processus de confiance (Bouvier, Conein, 2007). La notion d’assistance à la vérité participe ainsi du processus d’assimilation des connaissances selon l’épistémologie sociale (Conein, 2007). Des supports externes – formes originales de communication verbale, préparateurs mentaux, experts scientifiques en préparation physique, en physiologie de l’effort, assistance vidéo pour élaborer une tactique – assistent l’acquisition de connaissances et favorisent les justifications apportées. Mais la transmission de connaissances nouvelles met en jeu une co-élaboration de la connaissance, c’est-à-dire un processus relationnel de coproduction ou d’apprentissage collaboratif (Tomasello, 1999). C’est pourquoi les interventions des conférenciers se segmentent en une partie directive de présentation des dispositifs mis en œuvre pour accéder à la performance et une partie interactive sur la base de questions/réponses et d’échanges avec les membres de l’auditoire6. Ceux qui sont au centre de la production de la performance au travail (les cadres) sont ainsi invités à faire part de leurs réactions, de leurs sentiments, de leurs informations pour définir les dispositifs d’actions à venir. La proximité des personnes sur les scènes où se déroulent les interventions, leur coprésence incitent à la contagion des émotions, c’est-à-dire à la diffusion des manières de penser et d’agir ensemble. Parfois, l’intervention du conférencier qui a participé, quand il ne l’a pas orchestrée, à une aventure collective, met également l’accent sur l’organisation et la préparation des hommes nécessaires à la réussite de l’enjeu, l’écho avec la situation de l’entreprise n’en est que plus grand et l’importance du management que plus partagée (Villette, 1988).
13Pour appuyer la transmission des savoirs, un véritable travail de mise en scène de l’évènement est effectué. D’abord, les conférences s’organisent la plupart du temps en dehors du cadre spatio-temporel habituel de l’entreprise. Les signes qui rappellent l’activité quotidienne de travail sont d’autant plus facilement gommés que ces interventions se réalisent dans des lieux prestigieux. Ces séquences reproduisent parfois les conditions réelles de l’épreuve des sportifs professionnels à travers le mimétisme des « mises au vert ». La mise en scène joue un rôle indéniable dans la conduite – et vraisemblablement dans la réussite – de ces conférences. Le choix de réaliser ces formations dans des lieux extra-professionnels se justifie par la volonté de sacraliser le moment, de rendre singulière la participation des salariés à cet événement et de leur en faire tirer un profit symbolique à l’égard d’autrui à l’intérieur comme en dehors de l’entreprise. Tout est fait (accueil soigné, restauration haut de gamme, lieu insolite) pour rendre inoubliable le moment et pour donner de l’importance aux participants. La mise en scène contribue à sacraliser l’intervention des conférenciers et consacre en même temps les salariés à qui elle est destinée. Témoin de l’expérience humaine qui, par définition, est formatrice, le conférencier apporte la preuve par les faits d’expériences restituées, expériences au centre desquelles sont identifiés et sacralisés les moments émotionnels.
14De façon générale, les fonctions mobilisatrices des récits reposent sur trois modalités d’action qui convergent vers l’authenticité de l’instant vécu et la quête de vérité : i) l’instauration d’une proximité avec le partenaire (démontrer sa confiance et son écoute envers l’autre) possible par le face à face, c’est-à-dire la coprésence physique qui place le conférencier en face ou au milieu de son auditoire ; ii) l’expression d’un engagement dans ce qui est dit (se dévoiler) qui se traduit par cette capacité à faire part de ses convictions, de ses doutes à l’origine des succès comme des échecs, à admettre les erreurs personnelles et collectives ; ii) la description minutieuse d’une expérience relatant les étapes d’un projet (de la préparation au vécu d’une compétition internationale), d’une aventure humaine à forte charge émotionnelle et d’une démarche rationalisée par la prise en compte d’indicateurs objectifs (économiques, matériels) et subjectifs (les ressources et les dispositions humaines à être réceptifs et à agir).
15Dans le cas de l’étude que nous avons réalisée, le récit apparaît comme un élément-clé du projet managérial. D’abord, parce qu’il comprend un témoignage qui joue un rôle de médiation dans l’acquisition de connaissances entre l’entreprise et les salariés. L’appel à un médiateur traduit ici le processus d’externalisation de la vérité. Le conférencier apporte la preuve par son action en train de se faire : énoncer ses idées et communiquer avec l’autre par la parole semble être un préalable à l’accord collectif pour agir efficacement. Son discours contribue à façonner (voire à créer) l’opinion des salariés. Car n’oublions pas que le langage sert à se représenter les faits, les scènes, les circonstances, les événements, sous forme de propositions visant à dire la vérité (Habermas, 1981). P. Centlivres, D. Fabre et F. Zonabend (1999) précisent de surcroît que le récit des aventures sportives, souvent collectives qui sont présentées par analogie avec le cadre de travail de l’entreprise, permet aux salariés d’idéaliser et de s’identifier aux héros de ces histoires. Ensuite, parce qu’au-delà de ce rôle de médiation, le récit exerce plusieurs fonctions. Le témoignage correspond en effet à une situation d’énonciation et de restitution factuelle de l’expérience vécue dans le sport. La dimension affective des récits doit conduire à éveiller l’intérêt du public, à provoquer le désir de vouloir agir et s’engager.
16D’après ceux qui sollicitent les conférenciers, les témoignages ont vocation, à accroître la mobilisation des salariés, à donner un sens à leur action et à réduire l’imprévisibilité du facteur humain. Si le responsable de la formation de Lilly France fait référence au coaching d’équipe, « c’est parce que les coachs sont poussés dans des extrêmes, dans un savoir-faire très pointu et très réactif, dans un espace temps très court où il y a le recrutement, le développement et l’atteinte de l’objectif, sans quoi la sanction tombe tout de suite ». En d’autres termes, les récits ont pour but de faire prendre conscience d’une réalité bien plus contraignante et impitoyable dans la production de la performance sportive que dans le monde de l’entreprise, pourtant également contraignant. Assurant une continuité temporelle avec le monde du travail, ils aident à formaliser l’expérience d’un groupe, à « souder » les membres d’un service par exemple. En somme, la « parole organisationnelle » institue un ordre, un temps et un sens (d’Almeida, 2007). Elle peut être un puissant vecteur de mobilisation « lorsque la parole et l’acte ne divorcent pas [...] lorsque les mots ne servent pas à voiler les intentions, mais à révéler des réalités [...] à établir des relations et créer des réalités nouvelles » (Arendt, 1961).
17Le savoir professionnel normatif se construit en partie sur l’analyse des pratiques de gestion. Aussi, loin d’être réduits au commentaire des tâches à réaliser, les récits, qui s’accompagnent inévitablement ici d’une analyse des pratiques, exigent du professionnel d’adopter la posture du praticien réflexif (Schön, 1994). Chez Lilly par exemple, les formations organisées par l’entreprise sont propices à l’auto-analyse de la pratique du gestionnaire. Le responsable de la formation le confirme : « Quand les salariés retournent dans leur contexte professionnel, le manager qui les a accompagnés dans la cohésion d’équipe rappelle certaines situations et ça lui facilite sa communication : « Tu te rappelles quand je te disais que j’avais des problèmes à te faire comprendre ça ? Eh bien tu sais quand on était en formation, quand tu n’arrivais pas à passer la poutre là, eh bien c’est exactement la même chose, tu as le même problème dans le travail… ». C’est un détour qui permet une remise en question et le salarié comprend mieux ». L’objectif est d’engager, ou du moins de susciter l’engagement des membres de l’auditoire dans une dynamique de modification des compétences professionnelles. Selon Schön (1994), la référence au praticien réflexif renvoie à l’éthique du gestionnaire. Il doit faire preuve d’honnêteté, de réalisme et d’humilité. Malgré la complexité des situations de travail liée notamment à l’incertitude et l’imprévisibilité des comportements humains, il lui faut en effet exposer, expliciter les savoir-faire et les fonctionnements mentaux mobilisés, c’est-à-dire justifier ses choix en partie subjectifs. En ce sens, les témoignages tels que « je vais vous avouer une chose… » ou encore « je vais vous faire une confidence… » ne relèvent pas seulement d’une mise en scène consistant à tenir en haleine son auditoire. Ils expriment des idées, des sentiments, des réactions humaines peu avouables mais reflétant les caractéristiques de l’action collective. Cette épistémologie de la pratique, de la réflexion et de la connaissance dans l’action a bien pour objectif de faire évoluer, de transformer les compétences par la réflexion sur la pratique, par les savoirs expérientiels (Barbier et al., 1996 ; Astolfi et al., 2003). Cette démarche d’analyse des pratiques comprend un pôle pragmatique, des moyens d’agir et un pôle identitaire qui contribuent à la définition de la figure du gestionnaire.
18La force des savoirs restitués par les conférenciers dans leurs récits repose sur l’attractivité du modèle sportif compétitif, véritable socle de croyances collectives. Ce modèle s’appuie sur des symboles et des valeurs sur lesquels les dirigeants bâtissent leur rhétorique (Burlot, Pichot, Pierre, 2008) : les valeurs évoquant la sociabilité par le sport (cohésion, collectif, esprit d’équipe, solidarité, intégration, etc.), celles inspirées du paradigme sportif compétitif (dépassement de soi, dévouement, abnégation, courage, etc.), celles relatives aux savoir-être et savoir-faire permis par le sport (dynamisme, contrôle, concentration, humilité, etc.) et enfin celles liées aux apports physiques et moraux du sport (bien-être, énergie, libération, exutoire, santé, etc.). Présentées comme une condition de la réussite sportive, ces valeurs cristallisent les croyances contenues dans les mots, les discours. Ainsi, le langage est la principale source de légitimation des croyances (justification a priori du savoir acquis par la communication) et la fiabilité du témoignage s’établit sur des croyances tirées d’autres témoignages (Origgi, 2007). Nombreux sont les conférenciers à avouer que, dans le sport, les informations échangées entre pairs (membres du « staff » ou d’une même communauté d’experts techniciens du sport) sur des résultats obtenus dans des configurations de jeu données confirment les intuitions, les convictions et les jugements a priori de ces experts. L’acte de langage établit une relation de croyance entre deux sujets : croire ce qui est dit, c’est avant tout croire la personne qui parle (c’est une relation entre deux sujets intentionnels, l’auteur et le destinataire). Et la posture de confiance nécessaire est donnée entre autres par l’intentionnalité du locuteur : « pour comprendre le message que je veux vous faire passer, je dois vous faire part de mes convictions… ». La manière de s’adresser aux autres de façon intentionnelle justifie la confiance accordée au locuteur, en plus de bénéficier d’un environnement cognitif partagé, les sportifs et les salariés étant immergés dans des univers semblables faits à la fois d’incertitudes et de recherche de la performance. Les processus de confiance à l’œuvre non seulement s’établissent sur la base d’informations transmises considérées comme justes mais sont aussi fondés sur la cristallisation de croyances partagées relatives à la reconnaissance d’autorités et d’actions légitimes. L’action légitime de l’expert est celle qui s’impose compte tenu des paramètres connus par le manager et l’efficacité des croyances a toujours été adossée à l’exaltation du charisme (Bourdieu, 1971). Partant, au nom de la rationalité limitée (parce que le responsable du groupe agit parfois en méconnaissance de cause), le conférencier transmet le message de la confiance en l’humain. Et pour faire valoir la construction de compétences (qui ne saurait se limiter à la transmission de savoirs), le recours à la médiation encourage l’identification des salariés à une posture de l’échange, autrement dit l’imitation inconsciente du médiateur. Le pouvoir de l’intervenant réside dans l’aptitude à symboliser dans sa conduite et dans son discours l’ordre entrepreneurial. Il est investi d’une mission : faire croire pour faire agir.
19Représentants de l’excellence individuelle et de la réussite collective, les conférenciers incarnent des figures de la performance, des figures que les entreprises cherchent à véhiculer auprès de leurs personnels. Leurs interventions s’inscrivent dans un processus de renforcement des savoirs managériaux relatifs, par exemple, au leadership, à la motivation, à la conduite de projets. Elles tendent également à insuffler ce que l’on pourrait appeler des habitus managériaux, au sens de dispositions incorporées à l’investissement dans le travail et au management des ressources humaines. Reste à présent à évaluer la performativité des discours, au sens d’Austin (1962) : quelle est l’influence réelle de ces conférences de sportifs émérites sur la mobilisation des salariés ? Comment ces derniers reçoivent-ils ces discours ? Ces questions apparaissent d’autant plus intéressantes (notamment pour les conférenciers) que la connaissance de ceux qu’ils entendent convaincre est une condition préalable de toute argumentation efficace (Perelman et Olbrechts-Tyteca, 1970).
20À en croire Aimé Jacquet, le succès est souvent au rendez-vous : « Combien de fois je reçois par la suite des messages de gens qui me disent : « Nous avons appliqué cette méthodologie, on est tellement heureux qu’on vous félicite… », j’ai reçu plein de lettres comme ça. Si je les montre un jour ce sera stupéfiant pour certains. Ils seront très surpris de voir que les gens ont adopté dans le fond le fonctionnement que j’ai fait ». Pour autant, si bon nombre d’acteurs décisionnaires restent persuadés que les savoirs issus des expériences sportives sont transférables aux situations de travail d’un salarié, quelques chercheurs nuancent ces croyances et se montrent plus prudents sur les gains de productivité générés. Dans ce sens Picq (2005) écrit : « L’efficacité du transfert de connaissance et l’impact réel sur l’action quotidienne des managers restent à démontrer. Combien de conventions, animées par des champions et entraîneurs charismatiques se sont révélées sans suite, au-delà du choc de la rencontre ! […] Il faut bien reconnaître que les situations sportives sont d’une autre nature que celles que l’on rencontre dans l’entreprise. […] Se donne-t-on le droit de s’entraîner en entreprise, de refaire ses gammes, de tirer des leçons d’un projet raté pour mieux réussir le suivant ? ».
21Gageons que si certains salariés semblent adhérer sans réserve aux discours de ces « prophètes », la réception des discours demeure variable en fonction des salariés considérés. Et que ces nuances dans la réception sont susceptibles d’être éclairées par différents facteurs (comme la trajectoire sociale, le capital social, le capital corpo-sportif, la position des individus dans l’organigramme, etc.) dont l’influence mériterait d’être questionnée.
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