1Léon Trotsky (1938) avait cette formule : « l’Homme est une machine sentimentale mais programmable ». L’emprise technologique présumée ou amurée ne date donc pas d’hier !

2Depuis, le 1^er janvier 2017, les entreprises ont le devoir de mettre en place des instruments de régulation de l’outil numérique. Ces dispositifs visent à assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et familiale.

3Pour mettre en œuvre ces mesures, la priorité est donnée à la négociation avec les partenaires sociaux. Cette négociation permet de définir les modalités selon lesquelles le salarié pourra exercer son droit à la déconnexion et donc d’établir des règles de bonne conduite correspondant aux besoins des salariés. A défaut d’accord, l’employeur doit mettre en œuvre ce droit.

5En vingt ans d’études sur les pme, pour les acteurs rencontrés, la « pme » fonctionne comme si elle a à contenir (conjuguer) des énergies - entre chaos et créativité. Pour y arriver, les pme étudiées outre les règles formelles (du règlement intérieur à la note de service ; du contrat de travail à l’accord d’entreprise) sont animées par une sorte « l’esprit des lois informelles de la maisonnée ».

6Celui-ci renvoie à la reprise du concept de Montesquieu (1757/ 2013) exprimé dans De l’esprit des lois. Lorsque Montesquieu s’efforce de comprendre ce qu’il appelle « l’esprit des lois » il tente de relier les lois entre elles comme dans un système, puis les rapporte à la structure des sociétés qui, à un moment donné, dans un espace donné, les ont engendrées. En appliquant ce faisant, nous comprenons bien que, pour que des cheminements autres vers du rendre mieux service puissent éclore, les acteurs en pme ont besoin, au-delà de préférences collectives, de tolérance autant élective que collective. Ainsi, certaines lois non écrites – parce qu’évidentes – vont se relier et faire système et se ramener à la structure-enveloppe d’une organisation – pme. Pour que cela marche, l’habitus (socio-éducatif) du dirigeant constitue le cœur du réacteur. C’est en effet lui qui imprime la façon dont est conduite l’entreprise, et ainsi donne la pulsation – facilitatrice ou empêcheuse – de l’esprit des lois informelles de la maisonnée (perceptions–représentations).

7Nous entendons par habitus ce qui est acquis et intériorisé par l’éducation, « les convenances et les modes, les prestiges » (Mauss, 1973/ 2013, 12). Les habitus relèvent (Bourdieu, 1972) à la fois de la perception (manières de percevoir le monde), de l’appréciation (manières de le juger) et de l’action (manières de s’y comporter). Ils sont hérités puis mis en œuvre par les individus. Il s’agit de « systèmes de dispositions réglées, durables et transposables… » (Bourdieu, 1980, 174) qui ainsi résistent aux permutations.

8Dans une première partie nous interrogerons ce nouveau droit, au-delà une obligation de moyens et de résultat, en tant que question de management voire de gouvernance, pour évoquer dans une seconde partie une investigation idiographique à propos d’une pme girondine que nous passerons par nos filtres méthodologiques avant de décortiquer sa fabrique d’un modus vivendi et opératoire de déconnexion (présentation commentée).

Un nouveau droit ?

9Qui dit connexion dit en continu, au vu de notre accoutumance à internet et au courriel, qui conjuguée au portage intime que nous entretenons avec nos smartphones, accélère cette mise en continue dans sa permanence. Tous ces développements sont entrés en interaction (en contexte et en usage) avec le management actuel dans les entreprises (immédiateté, charge de travail, manque de personnel, mauvaise organisation, etc.), comme indiqué dans les différents travaux de la dares (direction de l’Animation de la recherche, des études et des statistiques).

11Cette mesure vise les entreprises de 50 salariés et plus. Aucune sanction n’est prévue en cas de non-respect par un employeur de ses obligations liées au droit à la déconnexion.

13Nous nous proposons de faire un point sur ce qui est établi, au-delà une obligation de moyens et de résultat, avant d’aborder ce que ce droit implique en terme de management voire de gouvernance.

De l’établi… au-delà, une obligation de moyens ET de résultat

14Le droit à la déconnexion va bien au-delà de l’obligation de moyens et de résultat qui est faite à l’employeur d’assurer la protection de ses salariés en termes de la santé et de la sécurité ; c’est-à-dire leur garantir un droit au repos quotidien (11 h/ j) et hebdomadaire (35 h consécutives (24+11).

16Ce qui a motivé le pourquoi du droit à la déconnexion concerne la distorsion entre les mécanismes du numérique qui se situent dans le continu et la chronobiologie de l’humain qui, elle, a besoin de discontinuité plus ou moins aléatoire. Le droit à la déconnexion met ainsi de l’intermittence, en rappelant la nécessité de ressourcement de l’être humain et l’importance de l’étanchéité entre les temps de la vie humaine.

17La croissance extraordinairement rapide des tic et de leurs usages (assumés et/ou subis) entre en conflit de coordination avec les structures (modes) ancien-nes de discontinuité de la vie humaines et les structures (modes) récent-es de continuité et de rétrécissement spatio-temporels du numérique. Ce qui n’est pas sans impacter les conditions de vie au travail.

18La dernière étude de référence sur le sujet est celle de la dares (2016) – période 2005 et 2013. Elle précise par exemple que le recours l’absentéisme est davantage lié aux contraintes psychosociales (obligation de « se dépêcher », quantité excessive de travail, recevoir des ordres contradictoires, voire risque d’agression physique ou verbale).

20Les travaux de l’anact (2017, 2018) nourris d’accompagnements d’entreprises de tailles et de secteurs variés, montrent que les variations du taux d’absentéisme sont nettement corrélées à l’environnement de travail, marqué par le rétrécissement des temps et une continuité (voire fluidité) des tâches opérées en contextes et usages du numérique.

23Chercheurs, analystes, statisticiens considèrent ainsi que la modernisation organisationnelle est source de contraintes et de risques. A titre d’exemple, Marie-Anne Dujarier (2015) montre que l’usage des tic ont créé les conditions d’une l’absence de discussion et d’une dépendance à outils technologiques.

24Et de constater que les salarié-e-s construisent des stratégies pour faire baisser la pression au travail et en même temps pour pouvoir réaliser des tâches qui réclament de plus en plus de concentration.

25L’outil numérique (via les mails, les reporting, le transfert de charges administratives) et de son intensification, réduit, voire supprime ce temps de concentration, justement parce qu’ils /elles peuvent être joignables en permanence. Alors qu’ils/ elles auraient besoin de temps à la fois de réflexion et de coordination, ou simplement d’échanges, les effets d’une exigence de produire toujours plus et plus vite via les tic les met dans un empêchement. Dans cette dictature des temps, que l’on s’impose mutuellement, ces contre-temps à répétition finissent par mettre en retrait tout sujet d’échange hors produc-tion dite effective.

26Selon ces observateurs, on peut considérer qu’au rythme actuel, un salarié sur 20 voire sur 10 sera victime d’une forme d’invalidité avant d’atteindre l’âge de la retraite en raison d’un ensemble de sur-charges mentalo-numériques.

27Se pose alors la question du « comment rendre supportable le travail notamment exécuter en connexion » ? Cette question, selon ce nouveau droit, est avant tout d’ordre managérial.

… à une question de management voire de gouvernance

28Le mode de management par projet sous délai de plus en plus contraignant est une forme de retour au travail à la tâche. Il implique des contraintes professionnelles qui effectivement peuvent nous suivre partout en particulier avec les technologies digitales. La mesure du temps de travail s’avère dont insuffisantes parce elle ignore la charge de travail, qui elle n’est jamais mesurée (Mettling, 2015) en particulier pour les cadres. Pour 70% d’entre eux, qu’ils soient au forfait jours ou non, ce droit reste hors de portée. En 2016, 48 % des cadres consultaient leurs mails professionnels en dehors des heures de travail, selon l’étude Malakoff Médéric/Sociovision (conduite entre mars et avril 2016 auprès d’un échantillon de 3500 salariés du secteur privé).

29Comme l’indiquait il y a déjà plus de 20 ans Philippe Zarifian (1997, 55), « On demande toujours aux salariés de faire de la qualité sans leur en donner les moyens, notamment du temps lié à l’intellectualisation du travail (résolution de problème, communication, apprentissage) ». Cette réduction du temps de travail est en fait nuisible au maintien des expériences - expérimentations professionnelles (sentiment du travail bien fait), au développement des activités créatrices (anticipation, rénovation personnelle) et bien sûr à la maîtrise des temps sociaux.

30Ces mises sous tentions consomment du temps en plus, le surtemps (Savall et Zardet, 1987). Il s’agit des temps supplémentaires consacrés par les acteurs pour réguler des dysfonctionnements dus par exemple des défaillances de management ou d’insuffisance de management, pour pallier les manques de méthodes de travail ou pour réguler des dysfonctionnements avec les parties prenantes externes. En interne, on a donc affaire à des déperditions de temps qui interdisent toute création valeur ajoutée économique que pourrait générer par exemple une heure de travail d’un acteur de l’organisation, soit des coûts performance cachés. Ces surtemps ne peuvent pas être valorisés, et empêchent toute possibilité d’émergence de temps sociaux.

31La diminution des dysfonctionnements par la coopération représente un potentiel de performance sociale. Elle simule la qualité de vie au travail des personnels et leur régulation. Ces phénomènes sont issus des théories de Savall et Zardet sur le management socio-économique qui proposent une personnalisation de l’activité et des missions des acteurs afin de développer leur engagement parce que consenti et négocié dans une forme de contractualisation des coopérations. Ce que les tic dans un certain usage pourraient permettre …

33Dans les résultats publiés en décembre 2018, relatifs à la négociation collective d’entreprise en 2016, la dares souligne qu’au sein des entreprises de 50 à 99 salariés disposant d’un élu du personnel (soit 56,4% d’entre-elles), seules 19,2% ont engagé une négociation. Selon la dares (2018), le sentiment d’inutilité d’une négociation reste fort, notamment dans ce type d’entreprises. « La possibilité, dans ces petites structures, d’avoir des discussions directes entre employeurs et salariés atténue, pour le chef d’entreprise, la nécessité d’une négociation collective ».

35Il ne s’agit pas d’une intention ni suggérée par, ni supplétive à, une obligation pour négocier la déconnexion ; il s’agit plutôt d’un état d’esprit… celui des lois informelles de la maisonnée, une « manière d’être » mise à l’épreuve d’un éprouvé (Corneau, 1997).

36On a affaire, dans notre corpus de recherche, à des entreprises qui basent leurs interactions (formelles et informelles) sur la forte présence humaine à l’autre. Ce qui incite à, implique de réhabiliter la parole, le relationnel, l’engagement mutuel dans les équipes de travail, les rapports à la chaîne hiérarchique et dirigeante et avec les clients.

37Ce matériau de recherche s’articule donc avant tout autour des personnes et des lieux rencontrés dans les pme girondines, en particulier pour cet article dans une pme qui distribue des fournitures et équipements industriels (air comprimé, pompes à vide, bancs d’essai, suppresseurs et compresseurs d’air).

38A propos de cette entreprise, nous ne proposons pas de présenter une étude de cas, mais plutôt une investigation idiographique, puisque ici, il s’agit de travailler sur un événement unique : réfléchir et mettre en place un modus vivendi et opératoire de déconnexion.

Une investigation idiographique

39Nous avons déjà passé à plusieurs reprises, depuis près de vingt, cette pme (la pme jed) au filtre de nos questionnements et méthodologie. Nous avons donc pu considérer, à plusieurs reprises, sa posture éthique et son habitus comme des invariants. Nous avons ainsi montré que ces invariants-là, qui se infusent et fortifient l’esprit des lois (informelles) de cette maisonnée-là, constituent la condition sine qua none du faire émerger et exister le potentiel de ses salariés.

40Ci-dessous, nous passerons tout d’abord par nos filtres méthodologiques notre corpus constitué des données recueillies auprès de la pme jed, avant de décortiquer ensuite sa fabrique d’un modus vivendi et opératoire de déconnexion (présentation commentée).

Filtre méthodologique et corpus

41Pierre Bourdieu insista sur le rôle central du relationnel ; « Le mode de pensée relationnel et analogique permet de saisir la particularité à l’intérieur de la généralité et la généralité à l’intérieur de la particularité, en permettant de considérer le cas en tant que cas particulier du possible » (1992, 54). Notre recherche s’inscrit dans cette perspective.

43Positionner à partir d’une intention constructiviste et d’inspiration socio-économique, cette forme de « Recherche-Action » de type militante, hybride et longitudinale tente de faire dialoguer notre compréhension respective (celle du dirigeant et celle de la chercheure) afin, après un travail d’après-coup, d’accompagner le dirigeant vers l’élaboration de ses propres outils d’analyse et opératoires. La confrontation du chercheur aux transformations des enjeux socio-économiques multiples à surmonter par le chef d’entreprise de pme conduit à une remise en question permanente de notre recherche. Celle-ci s’inscrit de fait dans une démarche empirique, inductive, avec des mises en perspective abductives.

44Dans l’investigation présente, la visée du dirigeant de la pme étudiée repose sur une démarche de communication. Notre apport a été d’aider à mettre en place des dispositifs de synchronisation de la communication interne et des modalités négociés d’interactions entre les acteurs. Ce qui allie Description-Echanges-Solutions-Questions, puisque le savoir et le savoir-agir en situation sont avant tout ancrés dans les cerveaux des collaborateurs Pour ce faire, des repères de lisibilité s’inscrivent à partir d’un collectif de sens, qui fait place aux temps sociaux et à la mise en reconnaissance de tous. En d’autres termes, l’entrepreneur de la pme étudiée (niveau micro – « Je » singulier) n’existe que dans un cadre institué et ajusté (niveau macro – « Il » ajusté et apprenant) et qu’avec -et non contre- d’autres proches - les collaborateurs (niveau méso – « Tu-Nous » intersubjectif et coopératif).

45Ici notre étude est idiographique, parce qu’elle cherche à comprendre ce qu’est une action particulière, (la fabrique d’un modus vivendi et opératoire de déconnexion dans un délibéré) d’un individu particulier (ce dirigeant), à un moment donné.

46Pour reprendre Smith et al. (1995, 61), « le domaine idiographique est ainsi focalisé sur le particulier et l’individuel. […] Les études idiographiques relèvent de la préoccupation de comprendre des significations plutôt que du projet de formuler des lois causales. »

47Toute action prend place dans l’histoire du sujet qui la produit. Cette histoire est définie à la fois par le déroulement temporel et observable du cet événement-là, mais aussi par la manière dont il est vécu et s’insère dans la subjectivité du sujet qui le vit et de celui qui l’observe.

48Nous nous appuyons ainsi sur la méthodologie du récit de vie de Pineau et Legrand (2002). Comme le soulignent ces deux auteurs (id., 41), « tout acteur social est pris, dans son trajet existentiel, à conjuguer passés complexes et avenirs incertains, pulsions internes et intimations externes ».

49L’histoire de vie entre dans la typologie des entretiens approfondis et longitudinaux. Pour notre part, il s’agit d’accueillir, si tel est son souhait, le récit de vie du dirigeant. Il y re-construit par ses dires son agir et ses pratiques mis en auto-réflexion et la fabrique du sens de ses expériences vécues. Daniel Bertaux (1997, 32) énonce « qu’il y a du récit de vie dès qu’il y a description sous forme narrative d’un fragment de l’expérience vécue ».

51Mathieu fait partie de ces gestionnaires qui ne s’enferment pas dans des certitudes, qui sont toujours en quête de « schémas à géométrie variable » de compréhension, qui se co-construisent via l’échange avec des collaborateurs à l’aune d’une ouverture philosophique, sociologique, psychologique. Mathieu a comme son père un bac+3. A la différence de son père, dont la formation était affiliée aux métiers de la thermie et de l’énergie assortie d’une spécialité dans les fluides industriels, la formation initiale de Mathieu est orientée gestion et marketing. Comme son père, Mathieu a su l’enrichir par des séminaires d’initiation à la psychologie et à la sociologie. Au contact du père et de formations séquencées, et avant tout auprès de ses équipes, il a acquis une bonne culture industrielle. Aujourd’hui, âgé de 46 ans, il poursuit toujours cette voie.

52Comme pour son père, son entreprise marche naturellement. Comme si les sujets, les groupes et l’organisation inscrivaient, dans un temps et un espace qui leur seraient communs, de ce qui se fait, et de ce qui se pense, dans un combinatoire entre le spécifique de l’action individuelle et la part du global de l’action en collectif.

53Cela marche comme cela lorsque se ressent dans les faits, toute l’attention, la prévenance, le rayonnement de ce « bon » patron. Dans notre cas, Mathieu a infusé l’histoire de son père. Ce père (Jacques) a toujours tenu à souligner spontanément : « Je suis issu d’une famille d’artisans depuis le 19^e siècle, j’ai été baigné là-dedans, où l’on me disait (mon père ou mon oncle) l’ouvrier qui travaille avec nous, c’est comme ton demi-frère. C’est cet esprit du compagnonnage qui m’a toujours animé ; c’est-à-dire le travail bien fait, le sens et le respect des autres, l’étayage… et aussi le courage et l’humilité. Ces éléments constituent le code génétique de mon entreprise ».

« J’ai transmis ces valeurs-là à Mathieu, et il m’a montré, me montre, combien il les fait vivre dans ce même esprit, et à sa manière ».

« Et j’étais très attaché aux salariés qui ont construit cette entreprise avec moi puisque c’était une création. Donc, ces gens qui ont créé l’entreprise avec moi, je voulais que, s’ils étaient plus jeunes que moi, ils puissent continuer à vivre ce qu’ils ont fait et de ce qu’il font, puisqu’ils ont fait et qu’ils font grandir cette boîte… ».

55Abordons maintenant, la façon dont jed à fabriquer le d’un modus vivendi et opératoire de déconnexion. Il s’agit de décortiquer les façons de faire et de les commenter.

Fabrique d’un modus vivendi et opératoire de déconnexion : présentation commentée

Du vécu implicite…. ou l’éprouvé de Mathieu

58Ici, l’on a affaire à une sorte de « grandissement » avec un support de greffe grandissant (le service ingénierie). Ce support prend bien parce qu’il transforme les autres services et se transforme aussi. Cela a pu fonctionner au-delà des processus habituels d’intégration, parce qu’ici on a pris conscience et éprouvé, dans l’épreuve, que la construction se faisait dans des co-désadaptations et co-adaptations.

59Au cours du temps, sur cette longue période de près de 40 ans, il y a eu des petits sauts de transformation, puis un grand saut de transformation sur ces deux dernière années. Selon nos observations, cette démarche transformative a incubé dans un espace-temps, nourri de relations entre continuité et discontinuité, comme répondant à des opérations dans l’espace du présent et à des opérations dans l’espace du projet à venir.

60L’habitus du père puis celui du fils Mathieu se situent dans l’acceptation régulière du tâtonnement dans l’action. Ce qui provoque des opératoires transposables à d’autres situations, à condition, en particulier de s’autoriser à dire et à montrer les comment des erreurs. Cela ne peut marcher que, s’il y a de la part du dirigeant et de la part de chacun des salariés une décentration des uns et des autres et un travail réflexif d’après-coup par les uns et les autres.

61Selon les dires de Mathieu et aussi ceux des jeunes ingénieurs qui viennent d’être recrutés, la connaissance se situe dans l’action au stade d’opérations concrètes qui vont permettre à tous d’apprendre. Ici on se rend bien compte du niveau élevé et rapide de cette infusion.

62En cela, les travaux de Piaget (1981) montrent bien que la prise de conscience des différences entre ses propres centrations et celles d’autrui contribue à l’intégration de nouvelles régulations cognitives. Il parle (1991) de l’assimilation et de l’accommodation, comme éléments fondamentaux pour comprendre les processus d’apprentissage et de changement humain. Il indique également que l’apprentissage constitue une voie d’accès à l’induction et à la déduction.

… à de cette fabrique de déconnexion

64A partir de là, tout thème sur les conditions de vie au travail en l’occurrence la déconnexion peut être mis en délibéré. La communication s’inscrit dans ce processus en amélioration perpétuelle, initié par le père amplifié par le fils. Est privilégiée une démarche délibérative, à petits pas, et en même temps fédérative.

65Dans le fonctionnement au quotidien, des réunions journalières ou hebdomadaires sont planifiées par les 5 Services, animées par les responsables d’équipes. Ce qui fait que les 5 responsables opérationnels autant que Mathieu sont en apprentissage du fils des actions des membres des différentes équipes. Mathieu aime à répéter : « ce n’est pas moi qui décide, ce sont eux, et dans leur différence ».

L’exemple

66Ce n’est pas seulement le fait que tous les collaborateurs aient un cerveau. C’est aussi que chacun a une façon de penser et d’organiser son travail. C’est ce qu’illustre le tableau ci-dessous.

Gestion de la déconnexion chez jed

Quel outil de gestion	Quel référentiel	Quelle capacité managériale
Il y a autant de façons de gérer la déconnexion des femmes et des hommes qu’il y a d’objectifs qui viennent en réponse à des besoins (et désirs) et qui sont inscrits dans leurs façon de remplir leur mission. > tenir compte des différences, du contexte et des valeurs – Structures communes	Le degré de précision du référentiel légal n’améliore pas la qualité de l’équilibration. > faire simple et ouvert	L’instrumentalisation ne remplace pas la capacité des encadrants à privilégier l’agir professionnel nourri de la réflexion dans l’action > ce savoir-faire managérial (d’accoucheur) est prioritaire

67Mathieu, au vu des pratiques des uns et des autres, a décidé, qu’en fait il n’était pas nécessaire d’écrire un modus vivendi opératoire, dans la mesure où la déconnexion fonctionne bien. En somme, « puisque cela fonctionne, pourquoi décider ? ».

69Le medium choisi fut une note d’information jointe au bulletin de paie.

Elle rappelle l’article l. 2242-17, 7° du code du travail.
Elle indique que l’utilisation des outils de communication doit se faire :
– dans le respect des personnes et de leur vie privée,
– dans un usage raisonnable et efficient.
Elle souligne que rien ni personne ne doit se sentir obligé-e de répondre aux courriels hors du temps de travail.
Elle annonce qu’un point régulier (tous les mois) ou à la demande serait consacré à s’assurer, en l’occurrence, que la charge de travail du salarié permette une bonne répartition dans le temps de son travail.
Elle conclut en insistant sur le rôle majeur des conditions de vie au travail dont l’objet est de favoriser les équilibres et de répartir les fruits de la croissance de l’entreprise.

Que peut-on dire de ce cheminement ?

70On [Mathieu et les encadrants] laisse venir la créativité, parce qu’agir en situation est une création et une récréation, reliées et déliées avec le monde extérieur (Cropley, 1997) dans l’exercice d’une pensée divergente (Guilford, 1950). Elle repose sur deux préalables décrits par Robinson (2010), l’encouragement et l’engagement par la personne d’autorité, ici Mathieu et les encadrants, à croire aux potentiels créateurs de ses équipes, à ce que les équipes aient confiance en elles-mêmes, parce que l’on a confiance en elles. Ainsi soutenu, par aussi des mises en opérations, chacun pourra prendre conscience de ses forces créatives qui « associées et fusionnées à différentes expériences passées vont créer une idée ou un processus nouveau » (Capron Puozzo, 2016, 15).

71On laisse venir les récits des pratiques parce qu’en racontant son travail, cela permet de cultiver la pratique réflexive sur son expérience (Schön, 1994) pour dépasser ce qui se pose ou s’oppose de manière critique et constructive. Philippe Perrenoud (2001, 43) précise « Critique, car il [le récit] rompt avec la tentation de la justification et de l’autosatisfaction, pour mettre à distance, « objectiver », comprendre. Constructive, car son but n’est pas de se flageller, mais d’apprendre de l’expérience, de construire des savoirs qui pourront être réinvestis dans les situations et les actions à venir ».

72On cultive la présence en réciprocité et le dialogue. La présence en réciprocité contribue à ménager divers espaces en croisant présence perçue, présence ressentie, spontanée et rétroaction.

73Le dialogue est un espace de liberté qui contribue au développement d’une praxis alliant action et réflexion et améliorant les possibilités de rencontre avec soi-même et avec l’autre. Pour reprendre Buber « Entre le Je et le Tu, […] la ligne démarcation […] ne passe pas entre l’expérience et la non expérience, ni entre le donné et non donné, ni entre le monde de l’être et de la valeur : elle traverse tous les domaines qui sont entre le Tu et le Je ; elle sépare la présence vivante et l’attention objective » (Buber, 1923/ 2012, 42-45). En d’autres termes, chacun devient lui-même via ce rapport entretenu avec l’autre, en dehors de tout rapport instrumental qui réduit l’autre à n’être qu’un objet.

74On reste à l’affut et présent à l’inattendu, au « hasard et sagacité, des choses qu’on ne cherchait pas » (Catellin, 2014). Cette mise « en fantaisie [d’] une honnête curiosité de s’enquérir de toutes choses » (Montaigne) participe à la découverte à la manière de Picasso lorsqu’il affirmait « je ne cherche pas, je trouve ! ».

Ce qui donne en résumé

75Cette histoire s’écrit parce que « Ceux qui partagent la même aventure, ont cette aventure comme point commun » (Ruffier, 1996, 88). Et l’on se (re)trouve en présence d’un « sujet du groupe » et d’un « sujet du lien » et aussi d’un « sujet singulier pluriel » qui « se construit dans les processus et des formations psychiques communes a plusieurs sujets, notamment dans les alliances inconscientes dont il est partie constituée et partie constituante » (Kaës, 2009, 113).

76Notre travail d’analyse permet d’approcher le social, parce que c’est l’acteur qui est au centre du dispositif et qui donne sens en particulier à la pme étudiée et en construit les contours par des éléments de son vécu.

Conclusion

77Les mises en dissonances cognitives et réflexives, en tensions via des connexions digitales peuvent en partie être compensées dans cette pme (et certaines autres) par une dynamique sociale qui a encore les moyens de donner du sens au jeu collectif. Ici on conjugue encore gestion et relation.

79Il devient un peu plus délicat pour le dirigeant de pme étudiée de marier logiques comptables, économiques, et social et ainsi de sauvegarder au cœur des Hommes la valence positive de leurs métiers, tout en respectant ses engagements de pérennisation.