1Un relationniste confie, « J’ai hâte que les journalistes reconnaissent l’importance des relationnistes » et ajoute que « la condescendance et le mépris » des journalistes le dérangent. Deux relationnistes rêvent de prendre congé pendant 24 heures, pour voir comment les journalistes se débrouilleraient sans l’aide des responsables des relations médias. Ces professionnels de la communication entretiennent de bonnes relations avec la majorité de leurs interlocuteurs journalistes. Ils constatent que ces relations cordiales ont toutefois une toile de fond tissée de tensions. Cela les laisse perplexe : « Personne n’a autant à cœur de répondre à leurs demandes que nous » (R-14), dit l’un d’eux. « J’ai l’impression que s’il n’y avait pas de relationnistes, ce serait encore plus long et beaucoup plus fermé au niveau des demandes médias » (R-12), ajoute un autre.
2Pourquoi les liens relations publiques-journalisme demeurent marqués par de l’inimitié ? Le présent article veut fournir des réponses à cette question. Même si les rapports relationniste-journaliste ont été maintes fois disséqués, Sallot et Johnson (2006) faisant état de plus de 150 études sur cette question depuis les années 1960, le sujet mérite encore d’être examiné. Au Québec, il y a peu d’études qualitatives sur ce sujet (Broustau et Francoeur, 2017 ; Fournier et Goudreau, 2006 ; Maisonneuve et al, 2004 ; Charron, 1994). Nous proposons ici de scruter les principes des relationnistes – transparence, rigueur, diligence et équité – et leur façon de les appliquer. Pour ce faire, nous allons décrire les conceptions théoriques du rôle d’un responsable des relations médias. Nous allons ensuite présenter les résultats d’une enquête menée auprès de 30 relationnistes québécois, après avoir décrit notre méthodologie.
3Les conceptions du rôle des relationnistes varient. Selon les publics à rejoindre et les objectifs visés, le relationniste agit comme un gestionnaire (Maisonneuve, 2010) qui gère la face publique de son client (Franklin et al, 2009 ; L’Etang, 1996), tout en jouant le rôle de « conscience » de l’organisation (Grunig, 2014). Il peut aussi être un agent de changement social ayant comme mission la mise en place d’un processus favorisant « un dialogue authentique, permanent et mutuellement profitable pour tous les acteurs en présence » (Sauvé, 2010, p. 77). Selon Millette, les relations publiques peuvent être un « mode de contestation sociale et politique » (2013, p. 3) visant à influencer l’opinion publique ou participant à la co-construction des débats dans l’espace public (Toth et al, 2009). Dagenais (2004) voit aussi les relations publiques comme un « instrument de la démocratie » permettant à différents discours de circuler dans l’espace public.
4Les relationnistes sont la source principale des journalistes et la mission de dialogue avec les journalistes mobilise la majorité des professionnels des relations publiques québécois. Les relations avec les médias représentent en effet « l’une des tâches les plus courantes des relationnistes » (Maisonneuve, 2010, p. 176). 77 % des relationnistes effectuent des relations de presse au quotidien (Maisonneuve et al, 2004). Un document plus récent (Motulsky et David, 2011) affirme que plus de 80 % des relationnistes québécois réalisent des relations de presse.
5Il y a plusieurs façons de jouer ce rôle. Suivant le modèle développé par Grunig et Hunt (1984), les relations avec les journalistes peuvent être unidirectionnelles, quand le relationniste agit comme un informateur public, « public informant », ou comme un agent de presse, « press agentry ». Cette approche, « orientée uniquement vers les intérêts des organisations clientes » (Maisonneuve, 2010, p. 4) est dite « asymétrique ». Le relationniste peut aussi s’engager dans une « communication bidirectionnelle symétrique » (Grunig et Hunt, 1984), quand il tient le rôle de médiateur entre les intérêts de son client et les intérêts des différents publics – dont les journalistes- de son client (Grunig, 2014). Il mise alors sur le dialogue et la coopération (Maisonneuve, 2010, p. 4). La communication bidirectionnelle symétrique n’est toutefois pas le mode de relation le plus fréquent entre un relationniste et un journaliste : « En relations de presse, le relationniste adopte habituellement une posture diffusionniste, tout en tenant compte du feed-back des médias » (Maisonneuve, 2010, p. 182).
6D’autres modélisations des échanges relationniste-journaliste existent. Mentionnons celle de Macnamara (2014), qui, outre l’agent de presse décrit par Grunig et Hunt et le spécialiste du « spin politique » utilisant une rhétorique partisane, voit deux autres rôles. Le premier est celui du gardien de l’organisation, « organization gatekeeper » (p. 190), qui protège les intérêts de son employeur ou de son client tout en étant poreux aux demandes des parties prenantes, notamment les journalistes. Le second est celui de source fiable, « trusted source », qui travaille avec les journalistes en étant transparent sur les limites de son travail : « They honestly interact with senior journalists and tell them what they cannot tell them » (p. 190).
7De leur côté, les journalistes utilisent différents répertoires interprétatifs (Potter et Wheterell, 1987) pour décrire leurs liens avec les professionnels des relations médias (Macnamara, 2015 ; Francoeur, 2014). Ils reconnaissant l’apport des relationnistes dans leur production quotidienne, mais du même souffle, ils déplorent leurs rôles de « chien de garde des organisations », d’« obstacle » et de « barrière » à l’accès à l’information (Francoeur, 2017a et b ; Sissons, 2014 ; White et Hobsbawn, 2007).
8Les variations dans les approches et les conceptions du rôle du relationniste, telles que décrites ci-haut, peuvent expliquer la tension toujours présente dans les liens relations publiques-journalistes. L’examen des discours des relationnistes peut permettre une compréhension encore plus fine des perceptions négatives. En demandant directement aux relationnistes quelles sont leurs façons de jouer leur rôle, comment ils conçoivent ce rôle, et plus précisément quels principes guident leur travail, puis, en tentant de voir ce qui peut susciter l’antagonisme des journalistes, émerge ceci : ce sont les modalités de mise en œuvre des principes des relationnistes, les définitions de ces principes et la primauté accordée aux intérêts du client qui sont en cause. En second lieu, c’est l’aspect promotionnel qui dérange : quand les relationnistes promeuvent des principes dans le but de promouvoir leurs propres intérêts.
- 1 La recherche est financée par le Fonds de recherche du Québec-Société et culture (FRQSC) et le Cons (...)
9Pour comprendre les interactions entre journalistes et relationnistes, nous1 avons interviewé 31 et retenu 30 entrevues pour l’analyse. Nous avons exclu l’entretien d’une personne qui consacrait moins de 10 % de son temps de travail aux relations média. Tous les autres relationnistes interviewés dédient 50 % de leurs actions aux relations média. Cinq représentants d’agences de communication, quatre relationnistes œuvrant dans des organismes à but non lucratif, cinq relationnistes travaillant pour des entreprises privées, treize travaillant pour le gouvernement (fédéral, provincial et municipal) et quatre relationnistes exerçant dans le domaine parapublic ont répondu à nos questions. Ils sont représentatifs de la pratique au Québec puisque près du quart des relationnistes œuvrent dans une entreprise privée. Entre 10 % et 15 % sont dans un cabinet-conseil et 10 % environ travaillent pour les organismes sans but lucratif, associations corporatives, syndicats, etc. (Maisonneuve et al., 2004 ; Fournier et Goudreau, 2006 ; Motulsky et David, 2011 ; Thurlow, 2014).
10Quatorze hommes et seize femmes ont répondu à nos questions. Les entretiens ont eu lieu entre mars et mai 2015. Nous appelons les personnes interviewées « relationniste » peu importe leur titre : elles travaillent en communication, élaborent ou approuvent les « lignes média », ou jouent un rôle décisionnel ou stratégique dans les relations avec les médias. Chaque entretien a duré 60 à 90 minutes. Le guide d’entretien comportait des questions ouvertes (par exemple : « Quelles valeurs guident vos relations avec les médias ? ») et des questions plus pointues sur les liens entre relationnistes et journalistes (par exemple : « Avez-vous déjà sciemment étiré les délais de réponse à une demande de journaliste ? »). L’entretien finissait avec une question-conclusion, où le relationniste était appelé à commenter de façon générale les liens entre les relationnistes et les journalistes.
11Les entrevues ont ensuite été transcrites et analysées pour y trouver des thèmes communs et les codifier (Wodack et Krzyzanowski, 2008 ; Andersen, 2003 ; Phillips et Hardy, 2002). Le logiciel d’analyse qualitative ATLAS.ti a été utilisé pour ce faire. Le résultat de l’analyse est présenté ici-bas. Nous avons assuré aux relationnistes que leur anonymat serait protégé. Chaque entrevue est donc identifiée ainsi : R-1, R-2, R-3… etc. Quand nous jugeons que des citations ou des croisements de citations pourraient permettre d’identifier qui parle, la citation est attribuée à « anonyme ».
12Les relationnistes décrivent quatre principes communs qui guident leur pratique quotidienne. Tous les relationnistes prônent la transparence. R-15 dit par exemple « jouer à visière levée », R-13 parle d’« ouverture ». R-7 explique, « Même quand tu ne peux pas répondre, dis-le : ‘je ne peux pas le dire’ ». La rigueur fait aussi partie des principes de travail des relationnistes. R-29 décrit sa démarche lorsqu’il reçoit un appel de journaliste : il cherche à « avoir une information validée, factuelle, vérifiée. Ça, c’est toujours très important. Avant de transmettre une information, même si j’ai une certitude quasi absolue, je vais aller re-vérifier auprès des détenteurs de l’information avant de la transmettre ». R-2 dit : « Nous avons un grand souci de précision dans les informations qu’on transmet. On vérifie de façon obsessive les chiffres. Il faut que ce soit exact. » Tous les relationnistes tiennent aussi à répondre rapidement aux demandes des journalistes. « Dès qu’un journaliste fait une demande, il faut le rappeler immédiatement. C’est une priorité », dit R-7. R-14 appelle cela, « efficacité ». Les relationnistes disent enfin répondre à chaque demande, peu importe le journaliste et peu importe pour quel média il travaille : média régional, national, lectorat faible ou important, tous recevront une réponse. « Les journaux de quartier, sont aussi importants que les quotidiens. L’hebdomadaire, il traine sur toutes les tables partout pendant une semaine. Je sais que les gens le lisent », explique R-11. R-20 insiste : « Il faut traiter toutes les demandes, tout simplement. C’est sûr qu’entre nous, on peut toujours se dire ‘ah, encore lui, le fatigant ! On lui a déjà répondu puis il sait tout ça’, mais on n’a pas le droit d’agir comme ça. » Cela irait à l’encontre du principe d’équité.
13Ainsi, les principes de travail les plus cités sont la transparence, la rigueur, la diligence et l’équité. Les façons de mettre en œuvre ces principes au quotidien montrent les zones de tensions potentielles avec les journalistes. Concrètement, la transparence et la rigueur sont circonscrites, prennent la forme de messages clé desquels les relationnistes dérogent peu, et la diligence et l’équité souffrent des exceptions.
14Toutes les entreprises et tous les organismes partagent la même façon de gérer les relations médias : toutes les demandes des journalistes doivent être référées au relationniste. La répartition des rôles au sein des organisations fait en sorte que seul le relationniste peut assumer, incarner, la transparence d’une entreprise ou d’un organisme. L’« ouverture » dont parlent les responsables des relations médias n’est pas tous azimut. Un journaliste ne peut pas entrer où et quand il veut et choisir avec qui dialoguer : « Chez nous, les employés ont ordre de ne pas parler directement aux journalistes » (R-24). Un relationniste décrit comment un journaliste sera accueilli : « Le journaliste va appeler la directrice d’un service. Elle, elle va dire, ‘Appelez [le nom du relationniste].’ Le journaliste va être en maudit par rapport à ça, mais moi je lui dis ‘écoute, c’est ça mon travail’ » (R-3). Un autre explique que « C’est plus efficace pour un journaliste de passer par nous » (R-14), car « personne n’aime répondre aux journalistes ».
15Au relationniste « gardien de la transparence » s’ajoute une autre limite : celle du contrat d’entrevue conclu avec le journaliste. Les questions du journaliste ne peuvent pas sortir du cadre. Un relationniste explique : « Je suis là pour dire ‘l’entente, c’était que l’entrevue allait porter sur tel sujet, donc je préfèrerais qu’on s’en tienne à ce sujet-là’ » (R-13). Les relationnistes disent que c’est pour s’assurer d’être bien préparé, donner les bonnes réponses, avoir les informations pertinentes à portée de la main : « éviter qu’on donne une réponse approximative » (R-4). C’est aussi pour ne pas être dans l’embarras : « Si les questions débordent et que le journaliste s’en va à la pêche. Je vais dire ‘écoutez, je me suis préparé en fonction de telle entrevue. Là vous m’emmenez dans le champ gauche. Je ne peux pas vous répondre » (R-8). R-11 et R-9 disent qu’ils peuvent mettre fin à l’entrevue, « quand le journaliste sort du cadre ». Le contrat d’entrevue établit les limites de la transparence. Un journaliste doit respecter ces bornes, il ne peut pas explorer à loisir, dialoguer librement. La transparence est prônée mais pratiquée de façon restreinte.
16La mise au point des messages clé et leur répétition est une autre méthode de travail mettant en lumière les frontières de la transparence des relationnistes : « Sur toutes les demandes médias, on prépare les lignes de presse. Y’a pas de cachette là, y’a toujours des lignes de presse qui sont préparées. Puis ces lignes de presse là sont toujours approuvées par les autorités avant que l’information soit rendue disponible » (R-12). Les relationnistes formatent des messages courts et imagés, prêts à être diffusés, et les répètent : « C’est bête à dire, mais c’est de marteler notre message. » (R-19). Un relationniste explique qu’il « change la formulation [du message clé], mais répète tout le temps la même chose. Ça va finir par être la seule chose avec laquelle le journaliste va pouvoir travailler » (R-20). Le message clé devient incontournable. Des relationnistes disent former les porte-parole de l’entreprise à « faire le pont » vers les messages préparés, éviter de s’éparpiller : « C’est important, parce que les journalistes vont essayer de vous amener ailleurs. La nouvelle, elle est là. Elle est dans, par exemple, l’ouverture d’une usine. Elle n’est pas dans le fait que le gouvernement a mis tant d’argent pour cette ouverture et il aurait du mettre ça ailleurs » (R-15).
17Même quand les questions des journalistes s’en éloignent, il faut revenir au message clé. Autrement dit, « La réponse n’est pas nécessairement en lien avec la question. Mais ton message, t’essaies de le faire passer » (R-8). Un autre relationniste explique : « On répond toujours aux questions des journalistes, mais on ne répond pas nécessairement ce qu’ils veulent. On forme nos clients à éviter les pièges. Nous, nos clients ont quelques messages à passer et on les entraine à rester sur ces messages-là et à essayer d’éviter les questions trop glissantes » (R-11). Les messages clé sont ainsi une forme particulière, contrainte, de transparence.
18Les relationnistes décrivent plusieurs situations qui commandent le silence. Notamment quand une enquête policière est en cours, ou qu’une cause est devant les tribunaux. Les relationnistes gouvernementaux disent quant à eux ne pas pouvoir répondre aux questions politiques : « Quand il y a des questions sur l’orientation du ministère. ‘Est-ce que la politique va changer ?’ Il faut refiler ces questions au cabinet du ministre » (anonyme). Des relationnistes travaillant pour des entreprises privées doivent éviter certains sujets : « Rien qui puisse influencer le cours de l’action. Ne pas donner de l’information à nos compétiteurs » (R-26). La transparence s’exprime alors par un « sans commentaire », une absence de contenu.
19Dans tous les cas, et tous les relationnistes le disent : « Il ne faut jamais mentir. C’est mieux de dire ‘je peux pas te le dire’, ‘je n’ai pas le droit de te le dire’, n’importe quoi du genre, plutôt que de mentir. Mentir, c’est la pire affaire. » Deux relationnistes avouent toutefois avoir déjà menti, même si cela va à l’encontre de leurs principes.
20Les relationnistes font état de situations où ils n’arrivent pas à obtenir tous les renseignements voulus au sein de leur entreprise. Leurs collègues auprès de qui ils pourraient s’informer – pour ensuite transmettre l’information à un journaliste- sont trop occupés, « nos spécialistes travaillent souvent sur des projets spéciaux, il faut concilier la demande média avec leur horaire » (R-12), ou les spécialistes ne voient pas la nécessité de donner de l’information à un journaliste : « Souvent, c’est une bataille à l’interne de convaincre les gens de parler aux journaliste » (R-13). Les sources des relationnistes peuvent refuser de donner des entrevues, mettant les relationnistes dans l’embarras. Un relationniste témoigne, « C’est pas toujours facile de convaincre quelqu’un de faire une entrevue. Il y a des gens qui ont été échaudés, qui refusent. C’est très difficile de convaincre des membres de la haute direction de faire ce travail-là de dialogue avec les journalistes » (R-25). Un relationniste dit qu’il joue le rôle d’émissaire des journalistes auprès de son entreprise, « à l’interne, on est là pour représenter les journalistes au sein de l’organisation, pour convaincre la direction de faire confiance, de croire à l’appareil journalistique » (R-4).
21À ces difficultés d’accès à l’information et aux sources s’ajoute le manque de ressources. Un relationniste explique qu’il doit évaluer les coûts d’une demande média avant d’y répondre – ou non : « Quand on nous demande des données, des documents, il y a des coûts reliés à ça, dans la rédaction, la cueillette, la compilation, la vérification. On ne peut pas tout faire. On doit faire des choix » (R-6). Un relationniste affirme ne pas insister auprès de ses collègues quand la somme de travail requise est trop importante pour les retombées prévues : « Un moment donné tu te dis ‘ça va me prendre de l’information de trois de mes collègues. Tout le monde est en réunion. Est-ce que je vais aller déranger tout le monde pour un journaliste qui pense que c’est lui qui décide ?’ » (R-9). Un autre relationniste décrit des moments où les journalistes ont trop d’avance sur lui, qu’il ne peut pas répondre à leurs questions pointues : « Souvent, je dis au journaliste, ‘écoute, je suis juste porte-parole là’. Des fois, il y a des journalistes qui m’appellent, ils en savent beaucoup plus que moi sur le sujet, parce qu’ils sont alimentés par des informateurs » (R-3). Ces limites organisationnelles et humaines circonscrivent la transparence et la rigueur des relationnistes : ils ne peuvent donner que l’information à laquelle ils auront eu accès. La rigueur peut devenir une valeur de façade.
22Le principe de diligence des relationnistes fait aussi face à des défis. Tous les relationnistes disent réagir promptement aux requêtes des journalistes, mais c’est parfois pour indiquer que la demande du journaliste recevra une réponse plus tard : « Si on n’a pas la réponse en claquant des doigts là, bien on leur dit, ‘on est désolés, on va avoir votre réponse, mais pas tout de suite’ » (R-14). Les relationnistes ont besoin de temps pour compiler l’information, « On ne peut pas commencer à semer des bouts d’histoires », explique l’un deux, il faut s’assurer d’avoir tous les éléments en main avant de répondre, et les délais imposés par les journalistes « ne sont pas raisonnables » (R-20). « Quand ils ont besoin de telle information pour deux heures cet après-midi puis il est une heure moins le quart, malheureusement, je ne peux pas faire l’impossible non plus » (R-13).
23Des relationnistes disent qu’ils mettent du temps à répondre aussi quand les journalistes font des demandes « prématurées » : quand les journalistes devancent une annonce officielle ou une conférence de presse, les relationnistes choisissent de les faire attendre pour que tous les médias aient accès à l’information en même temps.
24D’autres relationnistes souhaitent que les délais découragent des journalistes : « que le journaliste se tanne et laisse tomber, qu’il passe à un autre appel » (R-3) ; « Ça peut arriver dans certains dossiers. Quand le cabinet du ministre n’est pas à l’aise qu’on donne cette information, on étire la sauce. […] dans l’espoir que le journaliste va abandonner. C’est clair » (anonyme). Selon les dires d’un relationniste, la lenteur de réaction chronique dans certains ministères lasse effectivement les journalistes : « Ce que je me fais dire c’est que c’est tellement long d’avoir une réponse que les journalistes ne se donnent plus la peine de nous appeler » (anonyme). Le manque de promptitude peut aussi être une stratégie. Un relationniste explique qu’il veut parfois laisser d’autres organisations se mouiller avant d’intervenir : « Parfois, quand c’est un peu litigieux, j’attends pour voir ce que les autres vont répondre » (R-30).
25La majorité des relationnistes insiste par ailleurs sur l’importance d’être présent dans un reportage journalistique. Le silence n’est pas un bon plan de communication, comme l’explique l’un d’eux : « Il faut répondre. Parce que si on ne répond pas au journaliste, ça va être la position du journaliste. Alors que notre position va peut-être atténuer l’effet de l’article » (R-13). Les relationnistes ne veulent pas courir le risque de voir un reportage sur leur client sans y exprimer leur voix. Voilà pourquoi ils promeuvent le principe de célérité, même si ce principe n’est parfois qu’une apparence de principe.
26La majorité des relationnistes apporte des nuances à l’affirmation que « toutes les demandes des journalistes sont traitées également. » Des relationnistes développent des contacts privilégiés avec des journalistes qui couvrent leur beat, et accorde à ces journalistes des « traitements de faveur » (R-12). Un relationniste dit, « Parfois je vais peut-être donner priorité à un journaliste qui, je dirais, est plus juste à notre endroit » (R-19). Certains leur réservent des primeurs, « J’ai l’impression que les journalistes sont de plus en plus à la recherche de contenu exclusif. Souvent, ça va être plus facile de positionner [une nouvelle] en exclusivité » (R-27), plutôt que d’organiser une conférence de presse (R-9). Des relationnistes disent aussi donner plus d’information quand ils ont confiance en leur interlocuteur : « Tu peux parler plus » (R-11), « Quand tu sais qu’il n’y aura pas de dérapages, t’en donnes plus » (R-12), « Tu développes une connivence avec le journaliste spécialisé » (R-13).
27À l’inverse, des relationnistes admettent avoir une « liste noire » (R-27) liée à de mauvaises expériences. Par exemple, dans les dossiers controversés, si le traitement semble systématiquement biaisé : « Un moment donné tu dis, ‘regarde, je sais qu’est-ce que tu vas dire, je sais qu’est-ce que tu veux me faire dire, cette relation est terminée’ » (R-14). Un relationniste utilise l’expression « faire sécher un journaliste » qui « nous avait ‘écoeuré’ en bon québécois » (anonyme). Un autre avoue avoir développé une aversion pour une journaliste : « Écoute, elle m’appelle, le poil me lève sur les bras. Juste entendre son nom. Je pense que c’est la seule journaliste avec qui je me suis vraiment disputé, on s’est raccroché au nez, on s’est envoyé promener » (anonyme). D’autres relationnistes disent qu’ils vont donner moins d’informations (R-25), ou « on va être plus méfiant » (R-14) à l’égard de journalistes perçus comme des activistes.
28Des relationnistes disent aussi prioriser les demandes média en fonction de la notoriété de l’animateur, ou de l’importance du lectorat. Un relationniste explique : « J’avais deux médias qui demandaient une entrevue aujourd’hui. Une venait d’un magazine peu lu, l’autre, de La Presse. Si mon porte-parole n’a pas le temps, j’aime mieux qu’il fasse La Presse tout de suite. L’autre attendra. À cause du deadline aussi » (R-27). R-28 dit évaluer le type d’animation et les questions potentielles avant d’accorder une entrevue, surtout si l’entrevue est en direct. R-8 fait la même chose : « Est-ce qu’il y a une ‘plus-value’ pour nous d’aller là ? C’est tout ça qu’il faut analyser. »
29Ces témoignages montrent comment les relationnistes trient les demandes des journalistes et comment ils appliquent leur principe d’équité : certains médias et certains journalistes seront priorisés, notamment quand le message du relationniste a plus de chance d’être relayé.
30L’analyse des discours des relationnistes éclaire les zones de tensions potentielles avec les journalistes. Les principes de transparence, rigueur, diligence et équité guident les interactions des relationnistes avec les journalistes au quotidien. C’est dans leur façon d’appliquer ces règles de conduite que les relationnistes suscitent l’animosité des journalistes. La définition des principes est aussi en cause. De même que la primauté accordée à la défense des intérêts du client du relationniste.
31En imposant une seule porte d’entrée aux journalistes, en proposant des messages clé et en s’y tenant, en insistant sur un contrat d’entrevue préétabli, la « transparence » reste circonscrite. L’accès aux organisations est limité, les dialogues sont encadrés. De plus, le relationniste a parfois de la difficulté à accéder aux informations et aux sources internes pour accomplir un travail « rigoureux ». À cela s’ajoutent le principe de diligence qui peut être transgressé et une équité à géométrie variable. Toutes ces situations peuvent donner aux journalistes l’image de communicants fermés, peu empressés à jouer leur rôle de relationniste et faisant preuve de favoritisme. Les exceptions ou les marges de la transparence, la rigueur, la célérité et la diligence, confrontées aux attentes des journalistes, expliquent en partie pourquoi les échanges avec les journalistes sont toujours marqués par de l’inimité.
32Les discours des relationnistes montrent par ailleurs comment les définitions de leurs règles de conduite sont en fait des définitions de relations publiques (RP) : des définitions, ou des interprétations, qu’on pourrait décrire comme « RP-esques ». La définition RP-esque de la transparence est à cet effet éloquente : contrôle du message, contrôle des sources, contrôle des allées et venues des journalistes. Cela correspond peu aux attentes journalistiques. Cela colle toutefois aux standards des pratiques de relations publiques. À titre d’exemple, l’ouvrage clé de Maisonneuve sur les relations publiques décrit comment agir quand un journaliste réclame une interview :
« Il faut s’en tenir à des réponses précises, à des phrases courtes, sans digression. […] Le relationniste doit au préalable avoir conçu et fait approuver une ligne de presse, c’est-à-dire le résumé du message de base, exprimé en une idée maîtresse qui tient habituellement en une ou deux phrases. Cette ligne de presse est accompagnée de quelques éléments clés comme complément d’information pour soutenir l’argumentation. Il s’agit d’un outil de travail qui n’est pas remis au journaliste » (Maisonneuve, 2010, p. 214).
33La définition RP-esque de la transparence promeut une transparence de contexte, « contextual disclosure » (Bowen, 2016), ou une transparence « stratégique » (Motion et Leitch, 2000). Il s’agit d’une transparence similaire à celle qu’aurait un avocat devant un tribunal : « They do this in the same way that a lawyer selects from information to present strong arguments in court » (White et Hobsbawn, 2007, p. 288). On comprend qu’une telle définition puisse être un irritant pour des journalistes.
34La même démonstration peut s’appliquer au principe de célérité. Si la réponse rapide du relationniste au journaliste est « je ne peux pas te répondre », ou « je ne peux pas te répondre rapidement », ou « je ne ferai pas de commentaire », le journaliste reste sur sa faim. Il n’a rien à insérer dans son reportage. La célérité « RP-esque » est frustrante pour un journaliste.
35Les journalistes et les relationnistes n’ont donc pas les mêmes définitions des termes, ils ne parlent pas le même langage. Voilà pourquoi ils se retrouvent en position de « rivaux » (bien qu’ils puissent aussi être des « associés » dans leurs échanges au quotidien) : « Rivaux, communicants et journalistes le sont, d’une certaine manière et d’abord parce qu’ils ont a priori toute probabilité de ne pas avoir la même définition de ce qu’est une ‘bonne’ information ‘publiable’. Ils sont en rivalité justement pour réussir à imposer la ‘vraie’ vision de l’histoire en train de se faire » (Legavre, 2011, p. 108).
36Journalistes et relationnistes n’ont pas les mêmes définitions des termes parce que pour les relationnistes, les intérêts de leur client priment : « La collision est inévitable entre l’éthique journalistique qui repose sur le devoir d’informer et l’éthique professionnelle des relationnistes qui ont pour mandat de plaider la cause d’une organisation devant le tribunal de l’opinion publique, de protéger et de promouvoir l’image de marque et éventuellement les réputations » (Cossette, dans Maisonneuve, 2010, p. 386).
37Le relationniste ne peut pas trahir son client. Comme l’exprime un responsable des relations média, les relationnistes sont écartelés entre leur devoir envers leur entreprise et les principes qui les guident : « C’est l’idée de pas mettre notre entreprise dans le trouble quand on répond à des demandes médias. Mais de toujours le faire en fournissant le plus d’informations possibles sur ce qui est demandé par le journaliste. Toujours la transparence » (R-12). Maisonneuve décrit bien la « double posture d’inconfort » vécue par les relationnistes : « Le relationniste est souvent perçu comme un outsider par l’organisation. Elle a parfois tendance à considérer le relationniste comme un partisan des coalitions externes, alors que pour les médias et les groupes de pression, le relationniste est perçu comme un propagandiste au service de l’organisation » (2010, p. 55).
38La tâche du relationniste média est d’autant plus ardue que les échanges avec les journalistes sont une relation risquée : les journalistes sont à la fois des parties prenantes et des courroies de transmission vers d’autres parties prenantes. Les journalistes sont des analystes, parfois des enquêteurs mais ils peuvent aussi être des intermédiaires entre l’organisation et les publics que les relationnistes veulent rejoindre. Les journalistes étant maitre de leurs décisions éditoriales, les relationnistes n’ont pas de contrôle sur le traitement de l’information qu’ils fournissent aux journalistes. Les citations peuvent être tronquées, le traitement journalistique peut être « aux antipodes du traitement souhaité » par le relationniste, « Liberté de presse oblige ! » (Maisonneuve, 2010, p. 219).
39Notre recherche montre comment les relationnistes manoeuvrent dans la double posture d’inconfort. Ils adoptent différents rôles selon les situations : à certains moments ils agissent comme des agents de presse (Grunig et Hunt, 1984) quand ils répètent un message formaté ; ils sont des gardiens de leur organisation (Macnamara, 2014 ; Ruth-McSwain, 2011) quand ils s’imposent comme le principal interlocuteur du journaliste, contrôlent le contrat d’entrevue, modulent leur vitesse de réponse aux journalistes ; ils peuvent devenir une source fiable (Macnamara, 2014) quand ils donnent plus d’information aux journalistes en qui ils ont confiance.
40Ainsi il y a un large spectre d’application des principes de transparence, rigueur, célérité et équité. À l’extrémité du spectre, quand les relationnistes se trouvent dans l’impossibilité d’appliquer leurs principes, ces principes deviennent des discours vides. Ce sont de simples « valeurs affichées », des « principes de façade » (Catellani et al, 2015, p. 7). Dagenais (2015) l’a bien démontré dans une analyse portant sur les politiques de communication d’entreprise. Discutant de la valeur de transparence, Dagenais la déconstruit pour la qualifier au final de « non-transparence ». Dans le même esprit, Catellani et al (2015) parlent « d’argument tactique » (p.8). La principale fonction de l’argument tactique, de la valeur affichée, du principe de façade, est de convaincre.
41Cette fonction de persuasion, au cœur de la pratique des relationnistes, « persuasion at the hearth of most public relations » (Fawkes, p. 731), peut pervertir l’éthique des relationnistes selon Fawkes. On peut voir le travail de persuasion à l’œuvre dans les propos des relationnistes rapportés dans cet article. Quand les relationnistes énumèrent les principes qui les guide, ils font à la fois une description sincère de leurs principes et un plaidoyer pro-relations publiques. Le plaidoyer pro-relations publiques leur permet de valoriser le travail des relationnistes au sein des organisations et dans la société. Ils deviennent des propagandistes d’eux-mêmes. Comme le décrit L’Étang (2011), le discours des relationnistes est une façon de « promouvoir leur rôle de promotion », c’est une « promotion ininterrompue » du rôle du relationniste : « the endless cycle of ‘the PR of PR’ » (p. 223). Selon Lee (2009), on peut voir cette promotion comme une lutte des relationnistes pour maintenir leur pouvoir symbolique dans les organisations et pour leur propre profit : « a struggle to secure symbolic capital within the organisation and thereby generate symbolic power for themselves » (p. 10). Ce faisant, les relationnistes assurent la poursuite de leurs activités, de même que celles des organisations qui les emploient (Lloyd et Toogood, 2015 ; Motion et Weaver, 2005 ; Roper, 2005). Peu importe que les principes des relationnistes soient mis en œuvre ou non.
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