Introduction1

2Le phénomène des modes managériales qui leur est associé a été largement étudié et ses dynamiques fondamentales sont bien connues. Au départ, un contexte favorable, le plus souvent engendré par une situation de crise qui concerne un groupe suffisamment important et représentatif d’entreprises, permet à un ou plusieurs entrepreneurs du « savoir managérial » (Abrahamson et Fairchild, 2000) de promouvoir une nouvelle mode. Celle-ci apparaît alors sur les fondements d’une technique de management censée permettre aux entreprises en crise de combler l’écart de performance qui les sépare de leurs principaux concurrents (Abrahamson et Fairchild, 1999, p. 714). Une fois déclenchée, la mode managériale connaît une première phase d’engouement, pendant laquelle on observe à la fois une multiplication des publications qui plaident pour son introduction et l’adoption croissante de la nouvelle technique de management par les entreprises. Cette phase se caractérise par une surreprésentation de la presse populaire et des ouvrages à succès par rapport aux articles académiques, et par un discours « chargé émotionnellement et complètement dénué de critique qui vante le pouvoir quasi magique d’une technique de management » (Abrahamson et Fairchild, 1999, p. 735). Au bout d’un certain temps – entre quatre et six ans en moyenne –, cette phase d’engouement aboutit à un pic, à la fois dans le nombre de publications qui se réfèrent à la mode managériale et dans le nombre d’entreprises qui l’adoptent. C’est le début d’une deuxième phase, pendant laquelle la mode connaît un déclin presque aussi rapide et inéluctable que son ascension. Cette phase se caractérise par un discours « plus négatif, moins émotionnel et plus réfléchi et pondéré » (Abrahamson et Fairchild, 1999, p. 729) associé à une surreprésentation parmi les publications des travaux académiques. Ce travail de démystification s’accompagne et s’appuie sur la désillusion des entreprises face à l’incapacité des solutions miracles à délivrer les résultats promis (Gill et Whittle, 1993). On assiste alors à l’abandon généralisé de la technique de management et à la fin de la mode managériale.

4Ce processus d’institutionnalisation est d’autant plus étonnant qu’il n’y a pas de corrélation positive entre la mise en œuvre des nouvelles techniques et les résultats attendus. La liste des preuves qui le démontrent est longue et bien établie. La plus immédiate est la récession du Japon et la crise de l’ensemble des constructeurs japonais au lendemain de la publication de The Machine that Changed the World (Lechevalier, 2011), alors que leur succès était la principale preuve avancée pour légitimer la capacité de la lean production à « changer le monde ». À cela, on peut ajouter l’absence de corrélation entre le degré d’introduction des techniques managériales préconisées par la lean production et les performances avérées des constructeurs mondiaux sur la période suivante (Freyssenet et al., 2000). On pourra aussi citer l’échec des filiales de production des constructeurs japonais en Europe (Pardi 2007), qui étaient pourtant censées prendre des parts de marché importantes aux constructeurs européens, du fait notamment du retard que ces derniers auraient cumulé dans l’introduction de la lean production. Enfin, de manière plus générale, l’industrie automobile mondiale n’a guère bénéficié de l’adoption de cette solution miracle, puisqu’elle a continué à connaître des crises cycliques de flexibilité et de profitabilité, semblables à celle qui avait déclenché l’engouement pour cette mode managériale.

5Comment la lean production a-t-elle pu alors échapper au rejet attendu à la fois par la communauté scientifique et par les entreprises ? Quelles sont les conditions qui ont permis à une mode managériale de passer des rayons des librairies d’aéroport à ceux des bibliothèques universitaires ? Ces questions qui renvoient aux conditions mêmes de production et réception des connaissances managériales à la fois aux marges et au sein du monde universitaire américain, ne sont paradoxalement que très peu traitées par la littérature sur les modes managériales. D’une part, parce que ces travaux ont concentré principalement leur attention sur le fonctionnement « normal » du marché des connaissances managériales (Abrahamson, 1991 ; Abrahamson et Fairchild, 1999). D’autre part, parce que les travaux qui ont pu s’intéresser à ces cas exceptionnels (Cole, 1985 ; Guler et al., 2002), y compris celui de la lean production (Benders et Van Bijsterveld, 2000), portent le plus souvent sur les effets de l’institutionnalisation d’une mode managériale (Powel et Di Maggio, 1991) plutôt que sur les conditions particulières qui lui ont permis de s’institutionnaliser (Tolbert et Zucker, 1996, p. 180). Les travaux inspirés par le cadre théorique de la performativité (MacKenzie et al., 2007) paraissent de ce point de vue plus prometteurs car ils posent explicitement la question des conditions qui permettent à une mode managériale d’agir concrètement sur le monde (Sergi et al., 2013), mais ils se heurtent fondamentalement au même problème : toutes les modes managériales y parviennent pendant un court moment, mais certaines seulement y arrivent durablement.

6Pour surmonter ce problème, nous nous focaliserons dans cet article sur deux facteurs qui sont associés à la phase de déclin et de rejet d’une mode managériale et qui semblent être absents lorsqu’une mode managériale s’institutionnalise : la réaction critique du monde universitaire (Abrahamson et Fairchild, 1999, p. 731) et la résistance active d’un ou plusieurs groupes d’acteurs négativement affectés par son introduction (Tolbert et Zucker, 1996, p. 184). Ces facteurs n’étaient pas, en effet, à l’œuvre en ce qui concerne la lean production. D’une part, les universitaires américains, dont on aurait pu s’attendre à ce qu’ils s’engagent dans un travail de démystification de cette mode managériale, l’ont au contraire intronisée comme une thèse scientifique. D’autre part, les directions des syndicats américains de l’automobile, dont la base était pourtant fortement opposée contre l’introduction de la lean production, ont participé activement à son institutionnalisation.

7Pour expliquer cette double « anomalie », nous reviendrons d’abord sur le processus d’élaboration de la thèse de la lean production au sein du MIT et sur les conditions de sa réception positive par le monde universitaire américain. Ensuite, nous rendrons compte des conséquences que ce consensus a-critique a pu avoir sur la marginalisation des résistances des salariés de l’industrie automobile américaine contre son institutionnalisation. Parmi les causes de cette double anomalie, ce travail permettra notamment de mettre en exergue, le rôle structurant du processus de privatisation et marchandisation de la recherche qui est à l’œuvre au sein des universités américaines depuis le début des années 1980 et qui s’intensifie durant la période étudiée. Nous montrerons en particulier comment celui-ci affecte non seulement les conditions de financement de la recherche universitaire, mais aussi la production du savoir scientifique au sein de ces universités, ainsi que les carrières des universitaires.

La controverse autour du « modèle japonais »

9À la fin des années 1970, le paysage de l’industrie automobile mondiale offre un contraste saisissant : d’un côté les constructeurs occidentaux se débattent dans des marchés en contraction, ferment par dizaines leurs usines en surnombre et licencient par centaines de milliers leurs ouvriers ; de l’autre côté, la réussite des constructeurs japonais est insolente et profite d’une croissance phénoménale des exportations qui ne semble pas près de s’arrêter. Comment expliquer un tel renversement dans les équilibres mondiaux de la production automobile et comment y faire face ?

10Cette double question hante les scénarios de sortie de crise du début des années 1980. Elle fournira le terreau de l’émergence de plusieurs modes managériales, dont la lean production. Mais à cette époque ce n’est pas encore la vision monolithique de la lean production qui prédomine. Nous observons au contraire deux ordres de réponses distincts qui émergent en Europe et aux États-Unis dans la première partie des années 1980. Ils renvoient à la fois aux premières formes de représentation scientifique du « modèle japonais » et aux enjeux politiques liés à la protection et à la restructuration des industries nationales en crise. Le premier type de réponse considère que l’avantage japonais est le résultat d’une concurrence déloyale qui s’explique par l’exploitation dont seraient victimes ses ouvriers, la sous-évaluation du yen dont profiteraient ses exportations et la fermeture de son marché aux importations occidentales. Le deuxième type de réponse prend forme pratiquement dans le même temps, de façon plus confidentielle, au travers des expertises des consultants, des enquêtes internes aux entreprises et de quelques rapports ministériels. Elle se veut « prendre au sérieux le défi japonais », l’étudier, l’imiter dans les limites de ce qui est politiquement possible et culturellement acceptable « avant que cela ne soit trop tard » (Ford-Werke A.G., 1980).

11Ces deux types de réponse coexistent tant au niveau de la représentation du « modèle japonais » par les travaux scientifiques et par la presse populaire qu’au niveau de son usage politique. Constructeurs et syndicats s’appuient sur la première réponse pour faire pression sur leurs gouvernements, obtenir des nouvelles mesures protectionnistes, exiger le respect des anciennes, justifier l’intervention de l’État. Les représentants des gouvernements l’utilisent à leur tour pour justifier ces mesures sur la scène internationale face à leurs homologues japonais, mais aussi pour contraindre les constructeurs japonais à investir dans leurs pays et à venir au secours de leurs constructeurs en crise. On fait alors appel à la deuxième représentation du « modèle japonais » pour justifier ces co-entreprises avec les constructeurs japonais, les aides financières et fiscales pour les persuader de s’implanter dans son propre territoire, les concessions au niveau des accords syndicaux. Mais au-delà de cet opportunisme politique et stratégique, la juxtaposition de ces deux interprétations dans les travaux de recherche de cette époque sert à montrer que l’avantage concurrentiel japonais ne peut être attribué exclusivement à un environnement institutionnel favorable ou à des modèles productifs plus efficaces, mais que des combinaisons historiques et contingentes de ces deux dimensions doivent être prises en compte (Cusumano, 1985 ; Altshuler et al., 1984 ; Jürgens et al., 1987).

12Cette double complémentarité initiale ne va cependant pas se prolonger. Dès la seconde moitié des années 1980, ces deux représentations se trouvent séparées, pour aboutir quelques années plus tard à une opposition frontale. La polarisation dans le débat autour du « modèle japonais » est caractérisée à la fois par une simplification et une radicalisation des deux positions de départ et par une inversion de leur influence respective. Au début des années 1980, c’est la première représentation du modèle japonais qui est prédominante. En revanche, celle-ci se retrouve progressivement marginalisée dans la période suivante, tandis que la deuxième représentation, qui initialement ne consistait qu’à souligner l’intérêt que la diffusion des cercles de qualité aurait pour l’industrie occidentale en crise, se transforme en un plaidoyer généralisé pour l’introduction de techniques japonaises de management à tous les niveaux du système productif.

13La publication de The machine that changed the world en 1990, qui présente la thèse de la lean production comme l’explication ultime de l’avantage concurrentiel japonais, constitue à la fois l’aboutissement de ce renversement de la représentation du modèle japonais et une étape décisive dans la polarisation idéologique de l’activité de recherche autour de ces questions.

La théorisation de la lean production

14Dans sa formulation, la notion de lean production détache la dimension technique et organisationnelle du « modèle » de ses racines culturelles et sociales que l’adjectif « japonais » pouvait évoquer. Cette opération au niveau de l’énonciation n’est pas anodine. Elle consiste à dire que tout ce qui relève du contexte japonais – son marché protégé, ses bas salaires, sa main-d’œuvre périphérique, son absence de syndicats autonomes (Gordon, 1998) – n’est que secondaire et que l’essentiel est ailleurs. Cette inversion du sens par rapport à la première représentation du « modèle japonais » est ainsi censée conférer au système productif réduit à sa dimension technique de « machine », la capacité à « changer le monde ». L’avantage japonais peut être alors perçu comme la conséquence d’un nouveau paradigme industriel qui aurait renversé la logique de la production de masse et dont la diffusion apparaît comme inévitable et irréversible (Kenney et Florida, 1993, p. 314).

16Cet ouvrage, publié en 1984, rappelait que les constructeurs japonais bénéficiaient au début des années 1980 de coûts salariaux nettement inférieurs à ceux de leurs concurrents occidentaux, d’une politique protectionniste de la part de leur gouvernement et d’un système de financement garantissant des taux d’endettement beaucoup plus élevés que ceux tolérés par les systèmes financiers occidentaux (Altshuler et al., 1984, pp. 170-175, 258). Pour expliquer l’essor des exportations japonaises, l’accent était mis, certes, sur la qualité élevée et le coût limité des véhicules compacts produits par les Japonais, mais aussi sur le rôle décisif que le double choc pétrolier avait joué dans cette phase cruciale « en déplaçant la demande mondiale précisément vers les produits pour lesquels les Japonais étaient prêts » (Altshuler et al., 1984, p. 43). Cette nuance ne figure plus dans l’ouvrage de 1990, où c’est la capacité des constructeurs japonais à s’adapter plus rapidement aux évolutions de la demande qui est présentée comme la seule explication de la croissance de leurs parts de marché en Occident (Womack et al., 1990, pp. 120-127).

17Quant à la question du transfert du modèle japonais, les deux textes différaient de façon encore plus profonde. Selon l’ouvrage de 1984, il aurait fallu attendre « une décennie ou plus avant que l’on puisse vérifier si [les premiers sites japonais de production à l’étranger] permettent de produire des voitures de qualité à des coûts compétitifs » (Altshuler et al., 1984, p. 184). En particulier, l’introduction en Occident du système de relation de travail japonais risquait d’engendrer des nombreux problèmes, car ce système présentait des éléments que les pays occidentaux ne souhaiteraient pas reproduire, comme « le degré poussé de ségrégation des sexes dans l’appareil de production » ou le fait que les conditions de travail chez les fournisseurs étaient « très inférieures aux normes élevées des grandes firmes » (Altshuler et al., 1984, p. 240). Des doutes persistaient aussi sur la nature « démocratique » de ces systèmes de relation salariale (Altshuler et al., 1984, p. 240). Or aucun de ces soucis méthodologiques, aucune de ces nuances dans l’analyse ne figurent dans l’ouvrage de 1990. Comment un tel écart a-t-il pu se creuser entre ces travaux pourtant espacés de seulement six ans et qui étaient l’œuvre, au moins en partie, des mêmes auteurs et cela au sein du même réseau international de recherche ?

18À cette question il y a une première réponse qui renvoie à ce qu’on pourrait appeler ici l’ « épreuve de vérité » de la thèse de la lean production. Ce qui aurait changé entre les deux phases d’IMVP n’était pas le regard porté sur l’objet mais l’objet lui-même. Avec l’entrée en fonction des premiers « transplants » (usines d’assemblage) créés aux États-Unis par les constructeurs japonais et le constat que leurs performances étaient comparables à celles de leurs usines au Japon, tous les doutes sur le transfert du « modèle japonais » en dehors du Japon et toutes les résistances contre sa diffusion auraient été balayés d’un seul coup. Ce seraient donc les performances avérées des transplants en Amérique du Nord qui auraient conduit à ce changement de perspective chez les chercheurs d’IMVP et à la mise à l’écart de la première représentation du « modèle japonais ».

Le rôle des « transplants » japonais

19Les transplants japonais aux États-Unis ne sont presque jamais cités par le premier ouvrage de synthèse d’IMVP, publié en 1984. Ils occupent en revanche le devant de la scène dans celui de 1990. Intégrés dans une enquête par questionnaire menée sur 90 usines automobiles réparties dans 17 pays, leur rôle est de confirmer que « cette révolution industrielle était bien universelle » (Womack et al., 1990, p. 99). Les résultats de l’enquête semblent montrer que cela était effectivement le cas : non seulement les transplants japonais apparaissent comme plus performants que les usines américaines et européennes mais ils se rapprochent des niveaux de performance de leurs usines « sœurs » au Japon. Pour J. Womack, D. Roos et D. Jones, il s’agit de la démonstration scientifique du caractère universel de la lean production.

20Nous sommes pourtant loin de la décennie que ces mêmes auteurs considéraient comme nécessaire en 1984 pour évaluer la compétitivité des usines japonaises sur le sol américain. Au moment de l’enquête qui se déroule entre 1986 et 1988, seuls trois transplants aux États-Unis et un en Europe ont démarré depuis peu leur production. De plus, c’est le site dont la production a démarré le plus tard aux États-Unis qui est retenu comme étude de cas principal par les auteurs de l’ouvrage. Il s’agit de NUMMI (New United Motor Manufacturing), la co-entreprise créée par General Motors et Toyota en 1984.

22Takaoka a démarré sa production en 1966. Au moment de la comparaison avec Framingham, c’est la principale usine de production de Toyota au Japon avec 5 727 salariés. En 1986, on y fabrique quatre modèles sur deux lignes d’assemblage. Depuis le milieu des années 1980, Takaoka est une des usines pilotes de Toyota pour l’introduction des nouvelles techniques d’automatisation (Shimizu, 1999, pp. 94-95). Williams et al. (1994, p. 211) signalent aussi qu’en 1988 Takaoka fonctionnait bien au-delà de sa capacité en s’appuyant sur une utilisation systématique des heures supplémentaires, non comptabilisées par l’enquête d’IMVP. Enfin, selon les données de Shimizu (1994), l’âge moyen du personnel ouvrier de l’usine était exceptionnellement bas, ne dépassant pas en cette période les 28 ans.

24Alors que l’usine de Framinghan était sur le point d’arrêter la production, NUMMI ne faisait que commencer la sienne. Au moment de l’enquête d’IMVP, NUMMI était encore dans sa phase de démarrage après seulement 18 mois écoulés depuis le début de la production. Difficile donc de comprendre comment Womack et al. (1990, p. 100) pouvaient affirmer que l’usine tournait « à plein régime ». NUMMI n’employait que 1 200 salariés sur une seule ligne de montage pour assembler un seul produit, la Chevrolet Nova.

25Contrairement donc à ce que les auteurs de The machine that changed the world affirmaient dans le texte, ils étaient bien en train de comparer des pommes avec des poires et ils en étaient, en plus, parfaitement conscients. Rappelons que M. Cusumano, qui était le directeur de maîtrise de Krafcik au MIT, avait déjà mis en garde à cette époque contre toute analyse comparative concentrée exclusivement sur l’analyse des usines finales d’assemblage car les taux d’intégration de ces usines étaient beaucoup moins importants au Japon qu’en Occident (Cusumano, 1985, p. 187).

26Les performances des transplants japonais ne pouvaient donc pas être la cause du changement de méthodologie et de perspective qui distingue si nettement le deuxième programme d’IMVP du premier. Au contraire, la façon avec laquelle ces performances ont été étudiées par l’équipe du MIT était une conséquence de ce changement, qu’il fallait par conséquent placer en amont des résultats du projet de recherche. Ce qui avait changé n’était donc pas l’objet mais bel et bien la nature du projet et ses objectifs.

Les conditions de financement du deuxième programme d’IMVP

28Après ce premier pas, D. Roos parvient à convaincre les constructeurs américains et européens de s’investir dans le projet. Le deuxième programme d’IMVP est financé principalement par les constructeurs automobiles mondiaux pour un montant de 5 millions de dollars. Le rôle déterminant des Japonais dans le démarrage du projet peut paraître surprenant. Cependant, au moment du lancement de la deuxième phase d’IMVP, la première représentation du « modèle japonais » est encore dominante et l’ensemble des marchés à l’exportation des Japonais sont gelés par des mesures protectionnistes La thèse soutenue par The machine that changed the world constitue dans ce contexte un formidable argument en faveur de leurs positions. Certains auteurs européens n’ont pas hésité d’ailleurs à évoquer l’ombre d’un « lobby nippophile » qui aurait instrumentalisé IMVP et « piégé » l’équipe américaine du MIT, pour expliquer la nature « tendancieuse » de leurs résultats de recherche (Chanaron, 1991).

30Finalement, si des risques ont été pris par D. Roos, ceux-ci concernent davantage la forme que le contenu du livre et la réaction du monde académique que celle des partenaires industriels. D. Roos a d’ailleurs évoqué, sans le dissimuler, l’accueil mitigé que l’ouvrage a dû initialement essuyer au sein même du MIT pour ces raisons :

Cela a été une période difficile : pas mal de gens au MIT étaient furibonds avec nous. Pour deux raisons essentiellement : d’abord parce qu’ils pensaient que c’était un livre inapproprié, qu’il n’était pas un livre universitaire ; et ensuite, parce que certains avaient des financements très importants de la part de GM ici au MIT. (Entretien avec D. Roos)

31Ces risques découlent toutefois de manière logique et cohérente du processus de marchandisation qui est inhérent à la survie même d’IMVP et qui caractérise de manière structurante la deuxième phase de son programme de recherche.

La transformation d’IMVP sous la direction de James Womack

32Avant de rédiger l’essentiel du livre de 1990, J. Womack a déjà participé à la rédaction du premier ouvrage de synthèse d’IMVP publié en 1984. Mais comme D. Roos nous l’a confié, sa vision du « modèle japonais » n’a pas pu s’exprimer aussi librement qu’il le souhaitait : il a dû tenir compte des points de vue des autres rédacteurs et en particulier de celui d’Alan Altshuler qui était le directeur exécutif du premier programme et aussi, par ailleurs, son directeur de thèse de doctorat.

33Quel avenir pour l’automobile ? est un texte universitaire complexe, qui touche à presque toutes les dimensions de la production automobile avec un cadrage riche et original des enjeux politiques liés à la crise des années 1970. On ne peut pas dire la même chose pour The machine that changed the world. Non pas tellement parce que ce texte ne respecte pas le cahier des charges d’un travail scientifique – celle-ci est la principale critique de Williams et al. (1994, p. 212) – mais simplement parce qu’il n’a pas été conçu, ni écrit pour être un travail universitaire. D. Roos est sur ce point très clair :

À la différence du premier livre, pour le second nous avons embauché un agent pour nous représenter et pour trouver un bon ghost writer. […] Nous voulions un livre qui ne serait pas un livre universitaire mais qui serait toutefois basé sur des données empiriques, facile à lire et centré sur un nombre restreint de questions absolument centrales pour l’industrie automobile. Nous ne voulions pas nécessairement avoir un best-seller, ce que nous voulions c’était d’avoir un impact sur l’industrie et en particulier sur les PDG et les cadres supérieurs. (Entretien avec D. Roos)

34La personnalité de J. Womack joue un rôle important dans ce changement d’orientation dans la stratégie de publication qui vise désormais à promouvoir une mode managériale. J. Womack a obtenu une licence en sciences politiques à l’Université de Chicago en 1970 et une maîtrise à l’Université de Harvard en 1975. À son arrivée au MIT, en 1978, il n’a encore rien publié et, exception faite de quelques rapports coécrits avec A. Altshuler, la liste de ses publications n’a pas évolué au moment de sa nomination au poste de directeur exécutif d’IMVP en 1985. Selon M. Cusumano, l’absence de publications scientifiques dans le curriculum de J. Womack n’est pas un accident de parcours, mais un choix assumé qui traduit son refus de se plier aux contraintes du monde académique. J. Womack finira toutefois par regretter son attitude après la fin du deuxième programme, lorsque D. Roos et M. Cusumano essaieront de le faire titulariser au MIT. La démarche se soldera par un échec en raison de la faiblesse de son dossier scientifique. Cet échec précipitera son départ d’IMVP car, toujours selon M. Cusumano, J. Womack ne voulait pas rester pour un troisième programme sous le contrôle de D. Roos.

38Mais, comme on le rappelait plus haut, cette confusion des genres, qui distingue le deuxième programme de recherche d’IMVP du premier, ne doit pas être imputée exclusivement au profil atypique de J. Womack. Elle s’inscrit dans une tendance plus générale qui au tournant des années 1980 a vu l’analyse critique en sciences de gestion – et la distance que celle-ci impliquait par rapport à ses objets de recherche – laisser la place à une pratique de l’expertise consultante de plus en plus indistincte des objectifs des directions d’entreprise (Raff, 2009 ; Pfeffer et Fong, 2004). Un des traits dominants de cette littérature est l’absence de distance critique à l’égard de la nouvelle vulgate managériale qui impose : le management comme le facteur dominant dans la résolution des contradictions nées de la crise du fordisme, et l’entreprise comme l’espace social privilégié où cette transformation est censée avoir lieu. On peut d’ailleurs appliquer ce diagnostic au renversement de la représentation du « modèle japonais » : en dépouillant le « modèle japonais » de ses dimensions économiques, politiques et culturelles, la thèse de la lean production parvient à le transformer en une panoplie « neutre » d’outils de gestion censés restituer à l’ « entreprise fordiste » en crise sa compétitivité et son harmonie sociale. Ce détournement sert à contourner les critiques dont le « modèle japonais » a fait l’objet au début des années 1980 et les résistances que sa diffusion en Occident peut encore rencontrer de la part des salariés et des syndicats. Mais ces outils de gestion ne servent pas seulement à justifier puis à structurer et à organiser le rétablissement du right to manage qui s’opère dans cette période dans la plupart des pays occidentaux : ils s’inscrivent aussi dans le développement d’un marché en croissance exponentielle, celui de l’expertise en management. Comme on l’a souligné dans l’introduction, la thèse de la lean production se distingue toutefois d’autres modes managériales fabriquées à peu près à la même époque (Midler, 1986) par l’acceptation qu’elle obtient de la part du monde universitaire, en particulier américain, qui va rapidement l’introniser dans les années 1990 comme une nouvelle forme d’objectivité.

Ce qui est curieux, même très curieux de façon rétrospective, est le succès que le livre a connu dans le monde académique. Personne parmi nous ne pensait qu’il aurait pu un jour devenir un manuel dans les universités, comme c’est le cas aujourd’hui. (Entretien avec D. Roos)

40C’est peut-être aussi pour ces mêmes raisons qu’outre Atlantique on ne comprend pas et on considère même injustes les analyses critiques qui ont été faites de cet ouvrage du côté européen. Ne s’agissant pas d’un texte universitaire, l’analyser comme s’il en était un leur a paru déplacé : un tel ouvrage aurait dû être jugé en fonction de la pertinence de son message et non par rapport à la rigueur scientifique de ses argumentations. Mais c’est justement là que se situe le fond du problème. Car, contrairement aux autres airport books, The machine that changed the world n’a pas seulement trouvé sa place dans les rayons des bibliothèques universitaires mais est devenu rapidement une référence incontournable dans plusieurs domaines de recherche en sciences sociales. Pour comprendre comment cela a été possible aux États-Unis, il faut s’interroger sur les causes de cette étrange anomalie qui renvoie aux conditions et au contexte de réception de la thèse de la lean production mais aussi aux changements politiques, économiques et sociaux qui ont favorisé sa diffusion et accentué la marginalisation des critiques qui se sont levées contre ses conclusions.

Les déterminants politiques et institutionnels du consensus

41Aux États-Unis, le point de basculement entre les deux représentations du « modèle japonais » coïncide avec la création de NUMMI, la co-entreprise entre General Motors et Toyota. C’est à partir de ce moment que les arguments de la première représentation du « modèle japonais » ont commencé à perdre leur légitimité. La sociologue américaine Ruth Milkman (à l’époque parmi les chercheurs de NUMMI) se souvient de la nature à la fois soudaine et « irréversible » de ce changement. Selon elle, ce sont les données de l’enquête comparative d’IMVP, présentées par John Krafcik avant la publication de l’ouvrage de Womack et al. en 1990, qui ont fait basculer le débat sur le transfert du « modèle japonais » dans les usines américaines :

Quand les données de Krafcik sur NUMMI sont sorties avant la publication du livre, en 1987-1988, nous ne pouvions pas y croire. Cela a été vraiment un choc qui a changé beaucoup de choses : voir qu’une usine américaine avec des salariés américains pouvait parvenir à ce type de performance a eu un impact énorme. […] Et vous savez, à l’époque l’UAW était coopératif. Ils voulaient contribuer à l’introduction des nouvelles pratiques tout simplement pour sauver les emplois. […] Donc ils ont modifié leur stratégie : le protectionnisme ne pouvait plus être justifié comme avant. Ils voulaient aussi que les choses changent. Au moins en ce qui concerne le sommet de l’organisation, car les syndicats locaux étaient quant à eux encore très suspicieux et hostiles. (Entretien avec R. Milkman)

42Le fait qu’aux États-Unis ce soit seulement au niveau des sections locales, situées aux marges du mouvement syndical, que des formes actives de résistance émergent contre l’introduction des méthodes japonaises, peut surprendre. On constate toutefois le même phénomène dans le champ de la recherche universitaire, où la principale réaction critique contre la thèse de la lean production n’est pas venue du milieu universitaire américain de la sociologie du travail, mais d’un groupe de chercheurs situés en dehors du champ universitaire et proche des sections locales de l’UAW :

Si l’on revient à cette période, à la fin des années 1980, on pense à quel point le livre Choosing sides, écrit par Parker et Slaughter, a été important pour la création d’une approche de résistance contre la vision de la lean production ; il est significatif que ces gens n’étaient pas des universitaires. Ils étaient les auteurs d’une lettre d’information, appelée “labour notes”, qui sortait à Detroit. Ils venaient directement d’un groupe appelé “international socialists”, et ils avaient une approche militante, très critique des positions du syndicat et du management. Ils ont attaqué l’UAW pour avoir coopéré avec le management. Et c’était une critique vraiment très importante et qui a eu une forte influence sur le monde académique. Steve Babson a été, parmi ces gens, le seul à avoir obtenu un poste à la Wayne University, mais les autres n’ont jamais eu des connexions directes avec le monde académique. (Entretien avec R. Milkman)

43L’approche du « management par le stress » qui émerge de ces travaux va acquérir une certaine visibilité au sein du monde académique américain, mais dès le début elle est considérée comme une réaction idéologique qui ne remet pas en cause ni la supériorité du « modèle japonais » ni la pertinence de la thèse de la lean production. D’une part, cela conduira à polariser idéologiquement le débat concernant l’organisation du travail et de la production « à la japonaise ». D’autre part, la disjonction entre la question du travail et celle, plus centrale à l’époque, de l’efficacité productive, condamnera cette réaction critique à un combat d’arrière-gardes. L’isolement de ce groupe de « résistants », cependant, ne peut pas être imputé exclusivement à leur « approche idéologique ». La réalité est que tous les acteurs du secteur aux États-Unis, y compris les syndicats et leurs dirigeants nationaux, ont basculé en bloc vers la deuxième représentation du « modèle japonais », engendrant ainsi un vide politique et institutionnel autour des positions qui ne sont pas alignées avec la nouvelle doxa.

45Cependant, la marginalisation des réactions critiques à la thèse de la lean production et son acceptation surprenante par le milieu académique ne pourraient pas être comprises sans tenir compte de l’évolution en parallèle de l’architecture institutionnelle de la recherche en gestion et en sociologie des organisations et du travail aux États-Unis. Pendant les années 1980, pratiquement l’ensemble de ce domaine d’étude passe sous la bannière institutionnelle des business schools. Dans un contexte marqué par un déclin régulier du financement public de l’enseignement supérieur et de la recherche (Trank et Rynes, 2003, p. 192), elles connaissent une croissance phénoménale nourrie en large partie par la prolifération de Masters en Business Administration (MBA) (Walsh et al., 2003, p. 871). Alors qu’ils sont encore rares au début des années 1980, il a été estimé qu’à la fin des années 1990 un quart de tous les masters délivrés aux États-Unis étaient des MBA et qu’environ 15 % des 250 milliards de dollars dépensés annuellement dans le marché de l’éducation supérieure américaine sont captés par des business schools (Rukstad, Collis et Tyrell, 2001, p. 2).

46La multiplication de laboratoires « associés » aux facultés, tels qu’IMVP, s’inscrit aussi dans cette même dynamique. Ces laboratoires associés qui travaillent en partenariat avec des entreprises sous un chapeau académique permettent aux facultés de récupérer des sommes considérables (60 % des fonds versés par les sponsors). Cela explique en partie la tolérance des membres des facultés vis-à-vis des travaux, souvent questionnés quant à leur qualité académique, produits par ce type de laboratoire. De surcroît, ces partenariats richement financés permettent aussi aux facultés d’afficher une plus grande proximité avec le monde de l’industrie, un atout fondamental dans le marché certes en essor, mais très concurrentiel des MBA (Pfeffer et Fong, 2004).

47Cette évolution a comme conséquence de restreindre l’horizon de la recherche dont le financement se situe désormais dans un marché placé sous le contrôle exclusif des industries. En raison de cette double dynamique, qui affecte à la fois l’enseignement et la recherche, les perspectives de carrière de tous ceux qui ne se conforment pas à cette logique de soumission à l’hégémonie managériale se réduisent inéluctablement. D’après Trank et Rynes (2003, p. 99), les business schools et leurs facultés ont tout simplement « abandonné leur rôle d’observateurs scientifiques et impartiaux des industries ». C’est aussi sous ces termes que Paul Adler nous a expliqué pourquoi, d’après lui, il ne pouvait plus y avoir aux États-Unis de véritables approches critiques ni en gestion ni en sociologie du travail ou des organisations :

Ici, ce sont les business schools qui contrôlent le marché universitaire lié aux travaux sur l’entreprise et les écoles de commerce se perçoivent comme des partenaires des entreprises. Il n’y a pas de tension idéologique entre le monde des écoles de commerce et le monde des entreprises. […] Il n’y a plus aucun conflit idéologique. […] Une partie de tout ça a beaucoup à voir avec la sociologie des business schools. Mais le point essentiel est que nous n’avons plus de mouvement syndical aux États-Unis ni aucune autre forme d’opposition politique. Par conséquent, quand on enseigne dans une business school aux États-Unis, on ne peut pas prendre le point de vue du syndicat. Ce n’est pas légitime, même si idéologiquement c’est dans cette direction que tu es orienté. Il n’y a pas de langage, il n’y a pas d’identité possible à l’intérieur d’une école de commerce en tant que chercheur engagé. C’est un suicide professionnel. (Entretien avec P. Adler)

48Ainsi, lorsqu’une partie prépondérante du monde académique américain bascule au début des années 1990 vers la deuxième représentation du « modèle japonais », en s’alignant sur les positions du gouvernement et des directions des constructeurs, ceux qui par leurs propres convictions et démarches auraient pu vérifier et contester cette vision tronquée et fausse de l’avantage concurrentiel japonais n’en ont pas les moyens. D’une part, ils ne peuvent plus avoir accès aux financements sans se soumettre au contrôle des business school et des directions d’entreprise. D’autre part, il n’est plus possible pour eux d’afficher une position critique vis-à-vis du discours managérial sans se positionner en dehors du marché universitaire et commettre, selon les mots utilisés par P. Adler, « un suicide professionnel ». En ce qui concerne tous les autres, Adler considère qu’un livre comme The Machine that Changed the World était « une bonne ressource » :

Il montrait que nous pouvons délivrer quelque chose qui a un impact, et si on est dans la position de devoir chercher des financements auprès de l’industrie, il est clair qu’on adhère sans scrupules à un tel livre. (Entretien avec P. Adler)

49À partir de là, plusieurs conditions étaient réunies pour que la très improbable institutionnalisation de la lean production se réalise. Non seulement elle profitait, comme toute mode managériale, d’une croyance collective quant au pouvoir « quasi magique » des techniques managériales qui lui sont associées, mais à la différence de la plupart des autres, elle n’a pas de comptes à rendre ni au monde universitaire ni au monde syndical.

Conclusion

50Comme nous l’avons rappelé en introduction, l’institutionnalisation d’une mode managériale constitue une exception par rapport à la norme qui prévoit à terme son rejet. Dans le cas de la lean production aux États-Unis, nous avons montré que ni le travail de démystification des universitaires ni la résistance des syndicats de l’automobile n’avaient compté. Nous avons vu que l’élaboration de la thèse de la lean production s’inscrivait dans des enjeux politiques importants pour les constructeurs automobiles américains et japonais et répondait de manière explicite à leurs intérêts. Ces circonstances expliquent leur implication dans le démarrage et le financement de la deuxième phase d’IMVP. L’épreuve de vérité qui a joué un rôle central dans la légitimation de la théorie – la comparaison internationale entre usines d’assemblage – a été ainsi mise en forme à la fois par les principaux sponsors du programme (à travers le cas de NUMMI) et par les chercheurs impliqués dans le projet de manière conforme aux résultats attendus par les sponsors. En d’autres termes, les cinq millions de dollars investis dans IMVP par l’industrie automobile mondiale ne servaient pas à produire des connaissances mais à générer un certain type d’effets, leur retour sur investissement ne se mesurant pas en profits mais en une forme d’hégémonie culturelle dont la mode managériale de la lean production est une manifestation importante.

51Cependant, pour que cela soit possible, il fallait qu’un réseau de recherche placé sous le contrôle d’une faculté universitaire (en l’espace le projet IMVP) se transforme en une entreprise privée travaillant pour l’industrie automobile. Or nous avons montré comment cette transformation était la condition de la survie d’IMVP dont le rôle était de produire un savoir « scientifique » qui puisse être « vendu » aux entreprises et de verser en contrepartie du label universitaire 60 % des fonds reçus à la faculté. L’importance croissante dans le modèle économique des facultés américaines de ce type de laboratoires « associés » permet aussi d’expliquer pourquoi les membres du monde universitaire américain étaient réticents à critiquer le « savoir » qui y était produit, même lorsque celui-ci prenait la forme d’un airport book écrit par un ghost writer. D’autant plus que les membres des facultés étaient, eux aussi, soumis à cette logique marchande portée par l’essor des business schools.

52Si nous avons également rappelé que pratiquement l’ensemble des acteurs dominants du secteur automobile étaient à ce moment favorables à une introduction massive des méthodes japonaises, y compris les directions des syndicats, ce qui explique le consensus très large qui s’est rapidement construit autour de la thèse de la lean production, la production de connaissance scientifique sur ces questions aurait dû agir comme un vecteur de critique vis-à-vis de cette mode managériale. Au contraire, la privatisation et la marchandisation de cette production de connaissance ont déplacé son action du côté des promoteurs de la lean production. Cela a renforcé ainsi et même accéléré le processus de diffusion, contribuant par la même occasion à marginaliser et à neutraliser les critiques et les résistances qui ont pu se lever contre ce processus, que ce soit au sein des entreprises, des syndicats et des universités.

Nous remercions Marc Barbier, Frédéric Goulet, Ronan Le Velly, Pascale Trompette, Dominique Vinck et les évaluateurs anonymes sollicités par la Revue d’Anthropologie des Connaissances pour leurs commentaires sur une première version de ce texte.