Les plans stratégiques et opérationnels dans les services du gouvernement de la fédération Wallonie-Bruxelles
Plan
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I. Première période (2003 – 2006). Début d’un processus de modernisation de l’administration
- 2 AGCF, Arrêté du Gouvernement de la Communauté française.
1C’est avec l’adoption de l’AGCF2 du 27 mars 2003 instaurant un régime de mandats pour les fonctionnaires généraux des Services du Gouvernement de la Communauté française, du Conseil supérieur de l’Audiovisuel et des Organismes d’intérêt public qui relèvent du Comité de secteur 17 que sont formalisées, pour la première fois dans l’histoire de la Communauté française, les notions de lettre de mission et de plan opérationnel.
2Pour chaque déclaration d’un emploi à pourvoir par mandat, le Gouvernement établit une lettre de mission qui comprend :
-
la définition précise des missions générales de gestion qui incombent au mandataire ;
-
les objectifs de management stratégique à atteindre ;
-
les objectifs de management opérationnel à atteindre ;
-
les moyens budgétaires et les ressources humaines attribués ;
-
l’autorité qui est conférée au mandataire par délégation en vertu de la réglementation existante.
3Une fois le mandat attribué, le nouveau mandataire dispose d’un délai de trois mois pour transmettre pour approbation au Gouvernement un projet de plan opérationnel qui comporte au moins la description des éléments suivants :
-
la mise en œuvre, dans le cadre d’un plan opérationnel comprenant une projection sur 30 mois (2 ans et demi) des prestations concrètes visant à réaliser les missions de gestion et à atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels en tenant compte des moyens budgétaires et des ressources humaines attribuées ;
-
la répartition des moyens budgétaires et des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre de ces prestations.
4Les dispositions contenues dans cet AGCF du 27 mars 2003 vont connaître un début d’exécution puisque des vacances d’emploi à pourvoir par mandat seront déclarées par le Gouvernement sur la base de lettres de mission adoptées par lui.
5Par contre, aucun plan opérationnel ne sera proposé, car le processus de désignation des mandataires sera suspendu et l’arrêté annulé par le Conseil d’Etat.
II. Deuxième période (2007 – 2013). La modernisation de l’Administration en marche – Le plan API
II.1. Le contexte juridique
6Sous la législature suivante, un nouvel arrêté « Mandat » est publié le 25 janvier 2007 (AGCF du 1er décembre 2006).
7Concernant la lettre de mission, il n’y a pratiquement aucun changement par rapport à la réglementation de 2003, sauf un, d’importance, qui prévoit que le Gouvernement assure une cohérence entre les lettres de mission relatives aux emplois devant être attribués par mandat au sein d’une même administration générale ou direction générale.
8Cette préoccupation relative à la cohérence apparaît également dans les dispositions se rapportant au plan opérationnel. En effet, le projet de plan est établi par le mandataire en concertation avec les mandataires de la même direction générale ou administration générale et est soumis, pour avis, à son/ses supérieur(s) hiérarchique(s).
II.2. Le plan API : son contenu
9Un processus d’élaboration des lettres de mission, associé aux vacances d’emploi à pourvoir par mandat, est lancé dans les semaines qui suivent l’entrée en vigueur du nouvel arrêté « Mandat ». En effet, les procédures entamées avant celui-ci ont été suspendues puis abandonnées et le nombre de postes de fonctionnaires généraux à pourvoir ne cesse de s’accroître.
10La Commission de sélection fonctionne à plein régime lorsque survient, le 14 octobre 2007, le décès du Secrétaire général du Ministère de la Communauté française, Monsieur Henry Ingberg.
11Pendant l’intérim assuré par l’Administrateur général de l’Enseignement, la Commission de sélection poursuit ses travaux en ajoutant à ceux-ci la sélection du futur titulaire du mandat de Secrétaire général.
12A l’issue de ce processus, c’est Monsieur Frédéric Delcor qui est nommé Secrétaire général, le 1er septembre 2008.
13C’est sous son égide que le premier plan stratégique et opérationnel global pour l’ensemble du Ministère sera élaboré puis mis en œuvre.
14Ce plan est dénommé API (Agissons, Progressons et Innovons ensemble) et voit le jour au début 2009.
15Après une collecte d’informations et de propositions d’amélioration à travers toute l’organisation, le plan, déterminé en étroite collaboration avec le Collège des fonctionnaires généraux (futur comité de direction), voit le jour en 2009.
16Dans son introduction à la présentation du plan, le Secrétaire général écrit : « Pour la première fois de notre histoire, nous allons nous fixer des objectifs transversaux qui vont guider notre action à tous ».
17Le Plan API se décline en 5 axes stratégiques, 14 objectifs stratégiques, 59 objectifs opérationnels et 243 projets.
Mais, ce n’est pas tout !
18Les postes conférés par mandat sont ceux des rangs 17 (Secrétaire général), 16+ (Administrateur général), 16 (Directeur général) et 15 (Directeur général adjoint, à l’exception de Directeur général adjoint expert).
19Ce sont donc une cinquantaine de lettres de mission et une cinquantaine de plans opérationnels qui vont être progressivement adoptés par le Gouvernement.
20Les axes stratégiques ainsi que les objectifs stratégiques du Plan API vont être déclinés dans l’ensemble des plans opérationnels.
21Une partie de ces plans se rapporte aux mandataires ayant en charge les services transversaux ou les services d’appui à l’intérieur du Secrétariat général (budget, finances, gestion des ressources humaines et matérielles, etc…).
22L’autre partie des plans, la plus importante, se rapporte aux mandataires ayant en charge les entités sectorielles situées dans les cinq Administrations générales de l’époque (Administration générale de l’Enseignement et de la Recherche scientifique, Administration générale des Personnels de l’Enseignement, Administration générale de la Culture, Administration générale de l’Aide à la Jeunesse, de la Santé et des Sports, Administration générale de l’Infrastructure).
23Chaque plan opérationnel contient plusieurs objectifs stratégiques et opérationnels ainsi qu’un grand nombre de projets ou d’actions.
II.3. L’évaluation à mi-mandat du Plan API (2008 – 2014)
24Au mois de janvier 2011, une évaluation à mi-mandat du Plan API est effectuée.
25Elle montre que sur 248 projets, 113 (46 %) ont été réalisés, 67 (27 %) sont en cours avec retard, 37 (15 %) sont en cours et dans les temps, 16 (6 %) sont à lancer avec retard, 16 (6 %) sont à lancer dans les temps.
26L’évaluation qualitative met en évidence les points suivants :
-
la confirmation de l’analyse SWOT à la base du plan API : les deux défis majeurs sont la gestion des ressources humaines et le pilotage transversal ;
-
le changement est perceptible en de nombreux endroits, mais la période reste critique ;
-
l’ampleur du changement de culture ne doit pas être sous-estimé ;
-
l’implémentation de la gestion par projets et l’utilisation d’outils de suivi (tableaux de bord) demandent un travail de mobilisation et de conviction intense ;
-
tant au niveau de l’Administration que du Gouvernement, les nouveaux modes de gestion doivent arriver à maturité ;
-
les réformes doivent être poursuivies avec détermination mais en tenant compte de ce que l’organisation peut « digérer » ;
-
le fil rouge du plan API, 5 principes à réaffirmer :
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participation ;
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responsabilisation ;
-
culture de l’évaluation et de la transparence ;
-
mutualisation et transversalité ;
-
une GRH dynamique et une amélioration des compétences en management du personnel d’encadrement.
-
27On ne peut que regretter le caractère sommaire, incomplet et inobjectif de cette évaluation qualificative à mi-mandat, qui tient plus d’une communication destinée à en encourager la poursuite de l’opération que d’une évaluation rigoureuse. Heureusement, lorsqu’il s’agira de passer du Plan API au premier contrat d’administration, il sera porté remède à une grande partie des défauts constatés dans la période d’application du premier plan stratégique et opérationnel transversal du Ministère de la Communauté française.
II.4. Une évaluation finale du Plan API ?
28Il semble qu’il n’y ait pas eu d’évaluation finale rigoureuse du Plan API qui ait fait l’objet d’une communication publique.
29Il est vraisemblable cependant qu’au travers des évaluations des mandataires, il y ait eu, pour chaque grand secteur et au niveau transversal, des documents attestant des projets réalisés, en cours ou abandonnés.
30Mais, en ce qui concerne les causes des succès comme des échecs, on peut retrouver, dans le processus d’élaboration du contrat d’administration qui va succéder au Plan API, un certain nombre d’éléments qui tirent les leçons de la mise en place des premiers plans opérationnels.
31Un bref bilan de ceux-ci sera exposé à une journée d’information du personnel d’encadrement, qui fait l’état des lieux sur le contrat d’administration en projet.
32Le constat qui porte sur le système des plans opérationnels multiples est clair : il s’agit d’instruments de planification stratégique et opérationnelle inadaptés par rapport à trois enjeux majeurs :
La transversalité
33L’existence d’une cinquantaine de plans opérationnels, négociés avec des ministres différents, répartis dans le temps d’une manière non logique (en fonction des vacances d’emploi à pourvoir par mandat et non en fonction d’une démarche top down alliant hiérarchie des plans avec la hiérarchie fonctionnelle des mandataires) conduit à des incohérences majeures, entre les grands secteurs et à l’intérieur de ceux-ci dans la plupart des cas.
34A ces incohérences s’ajoutent celles qui sont relatives aux instruments de mesure et de reporting nécessaires à tout pilotage. Les indicateurs sont parfois inexistants, et lorsqu’ils existent, ils sont de nature différente selon les cas et souvent peu élaborés. Les tableaux de bord sont rares et le reporting n’est pas organisé de façon systématique dans les entités.
35Il est aussi extrêmement difficile d’engager sur cette voie une bonne partie du personnel d’encadrement, essentiellement les directeurs. Ceux-ci sont très souvent débordés par un travail qui ne devrait pas être le leur, par manque d’organisation, manque de délégations et manque de personnel. Ils sont issus, dans la grande majorité des cas, de fonctions où leur rôle était plus celui d’un expert que d’un gestionnaire. Si l’on ajoute à cela la complexification législative et réglementaire, la multiplication des processus en tout genre, le passage difficile et complexe à la numérisation des processus essentiels, la gestion des risques, etc…, on comprend qu’une césure ne peut être ignorée entre les mandataires et leurs plans opérationnels, d’une part, et la réalité vécue par le reste du personnel d’encadrement, d’autre part. Or, ce dernier constitue le lien essentiel avec l’ensemble des autres membres de l’administration.
La responsabilisation du personnel est imparfaite
36Le manque de délégations accordées par le Gouvernement à l’administration et au sein de celle-ci a continué à être flagrant pendant la période des plans opérationnels, témoin de la méfiance structurelle du Gouvernement vis-à-vis de son administration, alors même que le système des mandats lui assure plus d’autonomie qu’avant, dans le choix des fonctionnaires dirigeants. L’intervention des cabinets ministériels dans des matières et processus de la compétence logique de l’administration renforce encore ce manque de responsabilisation des mandataires.
La raréfaction des ressources (humaines, budgétaires, matérielles, informatiques)
37Celle-ci n’a pas permis de mener l’ensemble des projets à leur terme. La volonté d’améliorer l’efficience et de favoriser la transversalité, les synergies et la mutualisation des ressources ne suffit plus. Il faut s’accorder sur des priorités communes.
III. Troisième période (2013 – 2020). La modernisation se poursuit et s’améliore
III.1. Le contexte juridique
38Le 14 février 2013, le Moniteur belge publie l’AGCF du 20 septembre 2012 instaurant un régime de mandat pour les fonctionnaires généraux des Services du Gouvernement de la Communauté française et des organismes d’intérêt public qui relèvent du Comité de secteur XVII.
39Il maintient le système des plans opérationnels tout en tentant d’en assurer une meilleure cohérence entre eux, en hiérarchisant la remise des plans dans le temps : d’abord, celui du Secrétaire général, puis ceux des autres membres du Comité de direction, puis ceux des Directeurs généraux non-membres du comité de direction et enfin ceux, dénommés dorénavant « contrats d’objectifs » des mandataires de rang 15.
40Il faut attendre la modification de ces dispositions, intervenues par l’AGCF du 27 avril 2016, publié au MB du 04 mai 2016, pour que la notion de contrat d’administration soit introduite dans le texte.
41Il y est disposé ce qui suit :
Un contrat d’administration est établi pour le Ministère de la Communauté française.
Le contrat d’administration aborde tant les aspects transversaux que les aspects sectoriels de la gestion des missions du Ministère.
Le contrat d’administration inclut une planification stratégique à 5 ans. Il contient au moins les éléments suivants :
-
les principales missions, la vision et les valeurs du Ministère de la Communauté française ;
-
les principales missions et la vision de chaque Administration générale et du Secrétariat général ;
-
les objectifs stratégiques et opérationnels, transversaux et sectoriels ;
-
les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte des objectifs opérationnels transversaux et sectoriels pour ceux des objectifs pour lesquels un indicateur se justifie ;
-
les ressources humaines, budgétaires et informatiques nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels, transversaux et sectoriels ;
-
la répartition des responsabilités liées à la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels transversaux et sectoriels ;
-
les modalités de collaboration entre le Gouvernement de la Communauté française et les services de son administration.
42Pour déterminer les objectifs stratégiques et opérationnels du contrat d’administration, il convient notamment de se baser sur les éléments suivants :
-
une analyse des risques ;
-
une analyse de l’environnement et des parties prenantes ;
-
le cadre budgétaire fixé par le Gouvernement ;
-
la Déclaration de Politique Communautaire ;
-
les lettres de mission des mandataires signataires.
43Le contrat d’administration prend fin lors de la conclusion d’un nouveau contrat d’administration.
III.2. Le premier contrat d’administration (2015 – 2020) : son contenu
44Ce contrat d’administration sera approuvé par le Gouvernement et entrera en vigueur le 27 mai 2015.
45Sa préparation par l’administration durera plusieurs mois, essentiellement pendant l’année 2014 et avec la nouvelle législature issue des élections du 25 mai 2014.
46Il s’agit avant tout d’élaborer une feuille de route unique pour l’ensemble du Ministère. Cette feuille de route est basée sur la méthode de la carte stratégique de Kaplan et Norton, qui intègre les éléments de Déclaration de politique communautaire 2014 – 2019, des plans opérationnels antérieurs, des lettres de missions de mandataires, de différents plans transversaux et des processus métiers. Instrument de planification stratégique et opérationnelle, le contenu du contrat d’administration implique, cette fois, dans sa préparation, la participation active de tous les mandataires en place mais aussi de l’ensemble des responsables de services plus en lien avec le terrain.
47Ce contrat va développer des objectifs liés à l’existant, sur la base de l’identification des processus clés, des processus en danger et des objectifs liés au changement se déclinant en objectifs stratégiques, objectifs opérationnels et projets. Les ressources mises en œuvre sont identifiées et quantifiées, ce qui facilite la détermination d’engagements clairs et réciproques entre le Gouvernement et le Ministère.
48Le contrat contient deux objectifs prioritaires liés à l’existant : responsabiliser ceux qui sont concernés par les processus considérés comme clés par le Comité de direction ou le Gouvernement (exemple : recrutement, évaluation, paiement des factures, paiement des subventions, etc…) ; s’accorder sur des solutions à accorder aux processus en danger par manque de ressources ( exemple : paiement des enseignants, vérification de la population scolaire, agrément et liquidation des paiements dans le secteur de l’aide à la jeunesse, etc…).
49Quant aux objectifs stratégiques liés aux changements, le contrat contient 10 objectifs transversaux (concernant au moins 2 ou plusieurs secteurs), 4 objectifs liés à l’enseignement, 2 à la culture, deux au sport, 2 à l’aide à la jeunesse et un aux maisons de justice.
50Il faut noter toutefois qu’en ce qui concerne le secteur de l’enseignement, de nouveaux axes et objectifs stratégiques vont apparaître avec la finalisation du Pacte pour un Enseignement d’excellence (PEE) (Avis numéro 3 du 07 mars 2017).
51Le PEE implique la mise à disposition de nouvelles ressources budgétaires, humaines et technologiques en parallèle au contrat d’administration, ce qui va permettre de solides avancées dans le secteur de l’enseignement en liaison avec les objectifs du Pacte.
III.3. L’évaluation du premier contrat d’administration.
52Nul doute qu’il ait été procédé à une évaluation du contenu et de la mise en œuvre du premier contrat d’administration, mais aucun document n’a pu être découvert sur le net ou sur l’intranet du Ministère qui en fasse un état précis.
53Cependant, on peut se référer à l’introduction de la brochure « Fédé 20‑25 » qui présente le nouveau contrat d’administration. En effet, on déduit de cette évaluation quatre nouveaux points d’équilibre à atteindre.
54« Le présent Contrat est le deuxième Contrat d’administration du Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles. Le Ministère a voulu tenir compte dans son élaboration des éléments d’amélioration qui ont été identifiés dans l’évaluation de son premier Contrat.
55Ainsi, le présent Contrat traduit de nouveaux points d’équilibre sur les questions suivantes :
-
Un premier équilibre est à trouver entre la nécessaire gestion transversale du Ministère, qui seule peut donner du sens à notre organisation en exploitant les avantages de notre diversité et de notre taille, en dépassant la gestion en silos et en favorisant les mutualisations de ressources et de compétences, d’une part, et la tout autant nécessaire prise en compte des spécificités de nos différents métiers, d’autre part. A cet égard, le présent Contrat d’administration donne une place plus claire aux stratégies développées dans nos différentes Administrations générales pour rencontrer les défis des secteurs qu’elles gèrent, à côté de la stratégie transversale qui nous est commune et qui est destinée à soutenir nos stratégies sectorielles ;
-
Un deuxième équilibre essentiel est celui qui doit exister, dans nos instruments de planification stratégique et opérationnelle, entre la définition d’objectifs à moyen et à long terme qui seuls permettent de rencontrer les défis complexes qui sont les nôtres et la nécessité de pouvoir adapter régulièrement notre action à une réalité fondamentalement mouvante. A cet égard, le présent Contrat d’administration innove en se concentrant sur la définition d’objectifs, d’indica- teurs et de cibles ou de résultats-clés tout en prévoyant par ailleurs, l’élaboration de feuilles de route annuelles destinées à décliner ces objectifs en projets livrables concrets.
-
Un troisième équilibre fondamental est celui qui doit exister entre l’attention que nous accordons au changement et aux nouvelles ambitions que nous devons poursuivre pour rencontrer les défis de notre temps et l’attention que nous apportons à la performance de nos processus métiers de base. A cet égard, le présent Contrat accorde une place plus importante que le précédent à nos processus clés et aux indicateurs de performance qui permettent de mesurer leur efficience.
-
Enfin, un dernier équilibre fondamental est celui qui doit être trouvé entre exhaustivité et sélectivité. Un avantage crucial du Contrat d’administration est qu’il consolide dans un instrument unique de planification stratégique l’ensemble des objectifs que le Ministère et ses services doivent mettre en œuvre pour rencontrer les priorités du Gouvernement et de ses Ministres. Il s’agit là d’une condition sine qua non pour que les ressources du Ministère puissent être adéquatement concentrées sur les priorités qui lui sont assignées par le Gouvernement. En même temps, cette exhaustivité doit aller de pair avec une réelle priorisation qui évite le catalogue de projets empilés les uns sur les autres. A cet égard, le présent Contrat concilie mieux que le premier ces deux exigences en se concentrant sur la définition précise et transparente des résultats clés qui doivent être atteints au cours de cette législature ».
56Plus loin et toujours dans l’introduction, nous retiendrons aussi trois éléments :
-
L’engagement de ne pas recourir à des ressources humaines supplémentaires pour mettre en œuvre le contrat d’administration ;
-
Le contrat d’administration contient un plan de développement informatique (PDI) qui planifie les différents développements informatiques à mettre en œuvre pour rencontrer les objectifs stratégiques et opérationnels qu’il contient. Ainsi, les engagements réciproques entre le Ministère, l’Etnic et le Gouvernement sont fixés clairement afin d’éviter que l’une des trois parties puissent retarder une autre dans l’exécution de la planification ;
-
Le deuxième Contrat d’administration s’inscrit dans la volonté partagée entre le Gouvernement de faire de cette législature celle du basculement définitif du modèle de gestion bureaucratique qui marque encore le fonctionnement du Ministère vers un modèle de responsabilisation qui favorise l’implication, l’autonomie, la mobilisation des compétences et la créativité de chacun ; du côté du Gouvernement comme de celui du Ministère, des éléments tangibles concrétisent déjà cette volonté partagée ; l’évolution de ce Contrat par rapport au premier, sa plus grande précision, son recentrage sur des résultats clés, l’identification de leurs implications précises sur le plan du développement numérique, la définition d’indicateurs de performance sur ces processus clés sont emblématiques de l’évolution de la maturité du Ministère en matière de gestion par objectifs. Par ailleurs, l’arrêté de délégation qui vient d’être adopté par le Gouvernement s’inscrit pleinement dans le modèle de responsabilisation de l’administration.
57Comme à la fin du Plan API, des leçons ont été tirées de ce premier contrat d’administration afin de déterminer les points d’amélioration et, dans certains cas, de retirer des actions qui n’avaient pu entraîner les résultats escomptés.
IV. Quatrième période (2020‑2025) : vers la maturité ?
IV.1. Le contexte juridique
58L’Arrêté « Mandat » du 22 septembre 2012 va connaître de nombreuses modifications et de nombreux aménagements.
59En effet, dans le cadre de la période précédente, il aura été modifié sept fois ! (06.02.2014/17.09.2014/12.11.2014/27.05.2015/27.04.2016/24.04.2019/05.06.2019) et, dans le cadre de la présente période, trois fois : (19.11.2020/20.05.2021/09.12.2021).
60Cependant, les aménagements concernant plus particulièrement la section relative au contrat d’administration, intervenus par les arrêtés du 27.04.2016 et du 19.11.2020 ne sont pas essentiels.
IV.2. Le deuxième contrat d’administration (Fédé 2020 – 2025) : son contenu
61Le contrat d’administration 2020 – 2025 identifie cinq enjeux majeurs :
-
l’usager : mieux rencontrer les attentes des usagers externes et internes (des services d’appui) ;
-
la maîtrise : assurer la maîtrise des données, des activités, des processus et des indicateurs ;
-
les compétences et le leadership : aller vers une plus grande responsabilisation des personnes, vers des nouvelles façons de travailler (télétravail), vers plus de flexibilité, de mobilité, d’outils de collaboration, de compétences, de possibilités de carrière, d’outils pour le management ;
-
le numérique : rattraper les retards en matière de digitalisation ;
-
l’environnement : réduction de l’empreinte environnementale.
62Le contrat indique aussi 30 objectifs stratégiques transversaux (7) et sectoriels (23) (voir annexe). A chacun de ceux-ci sont associés des indicateurs pertinents, des objectifs opérationnels et la liste des processus-clés eux-mêmes assortis d’indicateurs numériques de résultat.
63Le contrat d’administration comprend encore les visions et enjeux de chaque secteur ainsi que des dispositions générales reprenant l’engagement des parties, les modalités de déclinaison du pilotage du contrat au sein du Ministère, les ressources, le suivi et l’adaptation du contrat, les modalités de son évaluation et de sa communication.
V. Conclusions
64On peut affirmer que, depuis 2009, des réformes, inspirées par l’esprit de la réforme « Copernic » dans la fonction publique fédérale ont vu le jour en FWB, d’abord avec le plan API, puis avec le premier et le deuxième contrat d’administration.
65La mise en place d’une planification stratégique et opérationnelle a été réalisée et, à chaque nouveau plan des leçons ont été tirées des précédents dans un objectif d’amélioration continue.
66Au fur et à mesure, les objectifs à atteindre se sont précisés, et la cohérence globale de la structure des plans s’en est trouvée renforcée.
67Les outils de reporting, essentiellement les indicateurs et tableaux de bord se sont progressivement améliorés et leur pertinence n’est plus aujourd’hui contestable dans la majorité des cas.
68Parallèlement, les travaux menés concernant la cohérence et l’adaptation des ressources financières, humaines et technologiques ont porté leurs fruits dans un contexte de raréfaction des moyens et d’obligation de résultats.
69La structure de l’administration en silo et les pratiques bureaucratiques sont sans doute les éléments les plus difficiles à faire disparaître dans le cadre d’une nouvelle culture managériale.
70Mais ici aussi, il faut constater que des progrès ont été engendrés par un arsenal de mesures telles que la mise en place d’objectifs transversaux, d’une feuille de route unique pour l’ensemble du Ministère, de réformes et simplification des organigrammes, de la mise en place de systèmes d’information et de communication globaux à l’égard du personnel d’encadrement et un grand nombre d’outils de gestion conduisant à un management plus participatif et à une maturité organisationnelle plus développée.
71Cependant, on aurait tort de croire que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes.
72Bien sûr, le premier contrat d’administration s’est basé sur une carte stratégique élaborée à partir des réflexions et propositions émanant des membres du personnel des différentes entités sectorielles, ce qui avait été ignoré ou minimisé lors de l’élaboration du plan API.
73Bien sûr, le renforcement des responsabilités des fonctionnaires dirigeants par rapport aux ministres, la redéfinition des relations entre l’administration et les cabinets ministériels ont conduit à une plus grande responsabilisation de l’administration.
74Bien sûr, la clarté sur la disponibilité, l’affectation et la gestion des ressources s’est améliorée et l’intégration dans le dernier contrat d’administration du plan de développement informatique qui lie indissolublement le Ministère et l’ETNIC constituent une avance essentielle dans le cadre des résultats à atteindre en matière d’informatisation, de digitalisation et de numérisation.
75Bien sûr, l’attention enfin accordée, dès le premier contrat d’administration aux processus métiers dont une partie non négligeable demeure encore en danger, a permis de jeter un regard plus réaliste sur ce que l’on pourrait appeler le moteur de l’administration.
76Mais, en définitive, comment les membres du personnel, du niveau 3 jusqu’à l’échelon le plus bas du niveau 1, reçoivent-ils ces changements ? Comment les intègrent-ils ? Quel est aujourd’hui leur niveau de motivation ?
77Une administration de plus de six mille personnes, même en mouvement vers des améliorations voulues par le Comité de direction et/ou le Gouvernement, n’est jamais exempte de dysfonctionnements. De plus, la visibilité d’une abondance de processus, de techniques, d’outils à comprendre, puis à maîtriser et enfin à utiliser ne les perturbe-t-elle pas ?
78Dans certains cas, la motivation n’a-t-elle pas fait place à une forme de résignation ?
79Enfin, quel est le degré de pénétration de ces réformes dans chacun des services de l’administration ?
80Ne serait-il pas temps de consacrer quelques analyses, dépassant celles relatives au bien-être, qui permettent de mieux apprécier la réalité humaine dans toutes les couches de l’administration ? Car cette réalité existe et elle impacte toute l’organisation qui ne peut ni se développer ni s’améliorer sans des ressources humaines motivées et heureuses dans leur travail.
81La communication d’aujourd’hui, basée sur les courriels, les réseaux sociaux, le web et les intranets n’a-t-elle pas in fine diminué la convivialité qui permet aussi de renforcer et de souder des équipes ?
Annexe
Annexes : objectifs stratégiques de FWB 20‑25
A. Objectifs stratégiques transversaux
1. Augmenter l’autonomie des usagers et la qualité des réponses qui leur sont données
2. Améliorer la performance énergétique et environnementale du Ministère
3. Déployer une nouvelle façon de travailler plus responsabilisante et plus inspirante
4. Disposer des compétences clés aux bons endroits en lien avec les défis et les enjeux du Ministère
5. Développer la gestion et l’exploitation des données au service de l’organisation et de ses missions
6. Disposer d’une gestion des ressources performante et intégrée
7. Améliorer le support fourni aux usagers internes
B. Objectifs stratégiques sectoriels
B1. Aide à la jeunesse
8. Opérationnaliser et mettre en œuvre les dispositions des nouveaux décrets et réglementations
9. Réduire les risques de difficultés et les violences, visibles ou non, exercées à l’égard du jeune ou par le jeune au travers d’actions de prévention
10. Développer des politiques transversales relatives à la prise en charge des jeunes pour lesquels il est nécessaire de développer des partenariats avec d’autres secteurs
B2. Culture
11. Améliorer l’écosystème général de la gouvernance culturelle
12. Renforcer la rencontre des œuvres et de leurs publics
13. Forger une politique culturelle concertée sur les territoires avec les acteurs locaux et leurs pouvoirs publics
B3. Enseignement
14. Améliorer la gouvernance du système éducatif
15. Développer l’enseignement inclusif
16. Soutenir les apprentissages de tous les élèves dès le plus jeune âge
17. Développer la démocratie et la qualité de vie dans l’enseignement
18. Piloter, réorganiser et valoriser l’enseignement qualifiant
19. Renforcer le pilotage de l’enseignement supérieur, de l’enseignement tout au long de la vie, de la recherche scientifique et en améliorer l’accessibilité
20. Attirer, former et retenir des professionnels de l’enseignement motivés et qualifiés
21. Réussir la transition numérique en matière d’éducation, quel que soit le niveau d’enseignement
22. Amplifier notre rôle de pouvoir régulateur vis-à-vis des acteurs de l’enseignement en FWB ainsi que d’autres acteurs institutionnels
B4. Maisons de justice
23. Structurer et soutenir l’évolution des missions et métiers
24. Lutter contre l’arriéré des services opérationnels
25. Accompagner et stabiliser les changements apportés par le décret partenariat
26. Améliorer la collaboration et la circulation de l’information avec les acteurs externes afin de faciliter la prise de décision
27. Implémenter le modèle de désistance
B5. Sport
28. Favoriser l’activité physique et sportive des personnes éloignées de ces pratiques et des publics fragilisés
29. Placer les sportifs et les acteurs du sport de haut-niveau francophones au centre d’une politique innovante pour renforcer le rôle de la FWB sur la scène sportive internationale en vue des jeux olympiques et paralympiques de Paris en 2024 avec WBI
30. Sensibiliser nos collaborateurs et le mouvement sportif aux considérations sociétales impactées par le secteur
Pour citer cet article
Référence électronique
Jean-Pierre Hubin, « Les plans stratégiques et opérationnels dans les services du gouvernement de la fédération Wallonie-Bruxelles », Pyramides [En ligne], 37-38 | 2023, mis en ligne le 02 août 2023, consulté le 08 février 2025. URL : http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/pyramides/2119
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