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Un regard sur l’évolution de l’administration fédérale

Interview de madame Petra De Sutter, Vice-Première ministre et ministre de la Fonction publique, des Entreprises publiques, des Télécommunications et de la Poste

Marie Göransson
p. 17-25

Notes de la rédaction

L’interview de la Ministre Petra De Sutter a été effectué par Marie Göransson, Professeure à l’ULB et vice-présidente du CERAP.

Texte intégral

Marie Göransson : plus de 20 ans après le Plan Copernic qui fut présenté comme un big bang tant du fonctionnement que de l’organisation des services publics fédéraux, quelles traces la réforme de l’administration fédérale a-t-elle laissées aujourd’hui ?

Petra De Sutter : les traces sont bien visibles. Les formes d'organisation ont été modernisées, pour lesquelles le service au client est devenu central. Il s'agit d'un véritable changement, dans le sens où le client devient le point de départ des réflexions, et plus les procédures et les règles comme c'était le cas auparavant. Concrètement, une nouvelle culture de gestion a été introduite, avec des dirigeants nommés pour six ans. Par ailleurs, la politique du personnel a été modernisée en mettant l'accent sur la gestion des compétences, le développement de carrière et la culture du feedback.

Une grande partie de ce qui a été mis en place à l'époque existe encore aujourd'hui. Je vais vous donner quelques exemples. Les SPF ont toujours une structure orientée vers le client. Le système des mandataires pour six ans existe toujours, même si nous allons le réformer (voir plus bas). Enfin la gestion moderne du personnel reste la norme.

Nous pensons que la gestion des compétences doit être plus qu'une simple mise à jour des compétences de temps en temps, à laquelle on rattacherait un avantage financier. La gestion des compétences doit en effet être un effort continu qui vise à avoir les meilleures expertises au sein des services publics. Et plus que jamais, nous y travaillons.

Nous construisons un nouveau modèle de compétences dans lequel nous incluons également les compétences du futur (il suffit de penser à la numérisation qui bouleverse nos façons de travailler). Nous obligeons désormais également les SPF, via des objectifs transversaux, à organiser en moyenne au moins cinq jours de formation par membre du personnel.

Enfin, notre objectif est de parvenir à établir une culture du feedback ouverte et continue (voir plus bas).

En somme, le Plan Copernic a permis de faire entrer les institutions fédérales dans le 21ème siècle.

Il y a plus de 20 ans, le Plan Copernic ambitionnait une réforme profonde des services publics fédéraux, introduisant des dispositifs nouveaux traduisant des principes de performance et de qualité des services publics. Dans quelle mesure ces principes sont-ils toujours au cœur du fonctionnement et de l’organisation de l’administration fédérale belge actuelle ? Dans quelle mesure sont-ils en adéquation avec les valeurs traditionnelles du service public (intérêt général, équité, neutralité) ? De nouvelles valeurs sont-elles venues compléter les valeurs du service public et guident-elles l’élaboration de nouveaux dispositifs au cœur des administrations fédérales ?

  • 1 KPI : Key Performance Indicator.
  • 2 ROI : Return On Investment.

La professionnalisation des autorités publiques est indéniable. Les KPI1 et autres ROI2 sont désormais monnaie courante au sein des administrations. L'efficacité est la norme mais elle commence toujours par les tâches essentielles. Après tout, la première mission de chaque service est d'aider nos citoyennes et citoyens ainsi que les entreprises.

La crise sanitaire aura été, à cet égard, révélatrice : les services publics sont restés très efficaces. Des indemnités ont été versées, les personnes vulnérables ont été protégées, des réponses ont été apportées aux questions et des personnes ont été soignées et vaccinées. Les services publics s’organisent le plus efficacement possible, au service de la société.

On peut penser aussi au nouveau cadre déontologique fédéral. Un processus de cocréation a permis de faire émerger les cinq principales valeurs des autorités fédérales, qui ont été approuvées à l'unanimité par les dirigeantes et dirigeants. Ces valeurs sont le respect, la confiance, le professionnalisme, la responsabilité sociétale et l'intérêt général.

En somme, au cœur du processus réside le service, et la performance est un moyen de parvenir à cette fin.

Je suis également particulièrement fière de voir que, malgré des ressources limitées, les présidentes et présidents ont accepté des objectifs transversaux ambitieux en matière de durabilité, d'inclusion ou de bonne gestion, par exemple.

Plus que jamais, la fonction publique montre l’exemple.

Parmi les grands axes développés au cœur du Plan Copernic, le système des mandats devait instaurer une nouvelle culture de management et renouveler la relation entre les responsables politiques et administratifs. Après 20 ans, vous semble-t-il que le changement culturel a bien pris place et que les relations politico-administratives sont désormais marquées par plus de confiance ? Le système des mandats ambitionnait de placer à la tête des administrations publiques des personnes dotées de capacités de gestion reconnues et de faire évoluer ces derniers en managers. Quel est le bilan que vous pouvez tirer du régime des mandats au regard de ces objectifs ?

Les sélections pour les titulaires de mandats ont conduit à une professionnalisation accrue du métier de gestionnaire public. L'objectif du Plan Copernic était de donner aux haut·e·s fonctionnaires plus d'autonomie pour gérer l'organisation. Le processus de sélection a également été professionnalisé, avec l'introduction d'évaluations.

Toutefois, il reste beaucoup à faire dans ce domaine. Le gouvernement n'a pas réussi à attirer les cadres supérieurs du secteur privé. Et c'est dommage. Et il y a encore du travail à faire sur la représentation des femmes également. Il en va de même pour attirer les personnes issues de l'immigration vers les échelons supérieurs.

J'ai toujours l'ambition d'obtenir un échantillon plus large et plus représentatif de cadres supérieurs au cours de cette législature. Les personnes extérieures au secteur public, les personnes issues de l’immigration, les personnes en situation de handicap et les femmes doivent pouvoir trouver plus facilement un poste à responsabilité dans l'administration fédérale.

Nous assurons un meilleur suivi des sélections, des candidat·e·s et des lauréat·e·s afin que, grâce à une approche « evidence-based », nous puissions continuellement procéder à des ajustements en fonction de nos objectifs. En améliorant l'image de marque des postes de haut niveau, nous pouvons les faire mieux connaître aux différents groupes cibles et attirer ainsi davantage de candidat·e·s des différents segments.

Nous avons récemment mené une étude en collaboration avec la Vlerick Business School. Cette étude a cherché à savoir pourquoi il existe un manque de diversité de genre aux niveaux supérieurs de gestion dans les services des autorités fédérales. Cette étude a révélé que le manque de femmes au sommet ne semble pas du tout être une question d'ambition ou de motivation, mais elle a identifié un certain nombre de défis en ce qui concerne les obstacles structurels et psychologiques qui peuvent jouer un rôle, tels que l'inclusion perçue dans les organisations.

Un meilleur équilibre entre femmes et hommes dans la composition des jurys de sélection permet de répondre à ces risques et défis.

Depuis le mois de mars 2022 et conformément à votre Note de politique générale, les contrats d’administration laissent aujourd’hui place aux plans stratégiques. Pourquoi ce changement ? Qu’apportent ces plans stratégiques au regard de la responsabilisation des hauts fonctionnaires ?

Les contrats d’administration représentaient dans ce cadre une bonne pratique, mais l'expérience a montré qu'il était possible de faire encore mieux.

La réforme en plans stratégiques que j'ai assurée renforce le partenariat entre le politique et l'administration. Après tout, ce sont les femmes et hommes politiques qui fixent les lignes sur la base de leur mandat démocratique, et les administrations qui les mettent en pratique.

Les plans stratégiques sont désormais conclus une fois par législature entre le département et le(s) ministre(s) de tutelle. Cela permet de s'assurer que nous regardons dans la même direction tout au long de la législature et cela garantit également un suivi.

En outre, cette réforme donne également confiance aux managers. Nous consacrons beaucoup de temps et d'efforts à la sélection de la bonne personne pour le bon poste, nous devons donc également lui faire confiance pour le mener à bien. A cet égard, il est important de noter qu’ils sont appelés à faire un retour sur ce qu'ils réalisent, mais ils sont en même temps autonomes par rapport à la manière dont ils y parviennent.

Une autre nouveauté importante de cette réforme sont les objectifs transversaux, comme évoqué plus haut. Sur ces questions cruciales, nous pensons que nous sommes plus forts ensemble que seul, et que les services publics montrent l’exemple.

Le Plan Copernic prônait également une vision moderne de la gestion des ressources humaines, laquelle se fondait sur une plus grande attention au développement des compétences et aux perspectives de carrière du personnel. Différents systèmes de formation et d’évaluation se sont dès lors succédé, tels que les cercles de développement et les cycles d’évaluation. En quoi ces dispositifs ont-ils, selon vous, pu rendre effectif cette centration sur les compétences des agents et offrent des possibilités plus importantes en termes d’évolution de carrière ? Aujourd’hui, un nouveau système d’évaluation des agents est sur le point d’être appliqué, le système « Symphonie ». Quels sont les objectifs poursuivis par le nouveau système ? Ce dernier fait-il notamment disparaître le lien entre évaluation et carrière pécuniaire ? Pourquoi ce choix, quand on sait que les leviers motivationnels dans l’administration sont faibles ?

La réforme de l’évaluation est entrée en vigueur en janvier de l’année dernière. Nous nous sommes rendu compte que la répartition des mentions attribuées n’était pas représentative. Les chiffres de 2019 montrent que près de 95 % des fonctionnaires obtenaient la mention « répond aux attentes », quand un peu moins de 5 % obtenait la mention « exceptionnel ». Il y avait aussi trop de charges administratives : beaucoup d’encodages, de formalités qui reviennent tout le temps... Il fallait faire plusieurs entretiens annuels obligatoires, et ces entretiens devaient avoir lieu au même moment pour tout le monde.

Le système était aussi source de stress pour les fonctionnaires, dans la mesure où le focus était mis sur la carrière pécuniaire et donc sur les mentions d’évaluation, et pas sur l’amélioration des performances ou le développement des compétences. Par conséquent, il y avait dans le chef des collaboratrices et collaborateurs une sorte « d’obsession » pour les mentions.

Bref, il s’agissait d’un système fort peu dynamique et bureaucratique. Et nous passions à côté de l’essentiel : les bonnes discussions entre collaboratrice/collaborateur et hiérarchie, ainsi qu’une bonne culture du feedback.

Nous nous retrouvions ainsi dans des situations étranges : par exemple, si un évaluateur voulait évaluer plus rapidement les performances d'une personne, il ne pouvait parfois pas le faire car l'outil indiquait qu’il était trop tôt.

Bref, il était grand temps de dépoussiérer ce système !

Le nouveau système est plus dynamique, il permet de trouver des solutions aux difficultés plus rapidement. Dans son cœur : une culture de feedback constante. Mais également, la question centrale du besoin de développement des travailleuses et travailleurs. Nous pouvons dire que le nouveau système permet un accompagnement dynamique « sur mesure » des collaboratrices et collaborateurs.

Quelle est votre vision salariale de la fonction publique fédérale ?

Avant tout, le gouvernement doit être un employeur attractif et donc offrir une rémunération conforme au marché. Notre étude salariale la plus récente indique que la fonction publique est un bon employeur à cet égard.

Dans la réflexion « Symphonie », nous avons remarqué que lorsqu’on lie l’évaluation à la carrière pécuniaire, l’évaluation passe à côté de son objectif de développement des compétences et de bon fonctionnement des collaboratrices et collaborateurs. En rompant le lien avec la carrière pécuniaire, on libère les acteurs de l’évaluation et ils peuvent ainsi se focaliser sur l’évolution des compétences.

Evidemment, l’évolution pécuniaire est toujours possible, mais avant, elle était conditionnée à l’ancienneté pécuniaire, et avec condition de la fameuse mention...

Il y avait donc un effet pervers avec l’ancien système : cette obsession pour la mention à obtenir, qui conditionnait l’obtention et la rapidité de l’évolution pécuniaire des collaboratrices et collaborateurs.

Cette dernière interrogation nous amène à nous questionner sur l’adaptation du statut Camu au contexte actuel. Qu’en pensez-vous ?

Le Statut Camu a subi de nombreuses adaptations au fil du temps et je veille à ce qu’il s’inscrive dans son époque.

Le Statut doit s’adapter au contexte actuel et les mesures que je prends visent à le moderniser avec des adaptations utiles. Tout en veillant à ne pas de le dénaturer ou le fragiliser. Le recrutement statutaire doit demeurer le principe de l’engagement dans la fonction publique fédérale administrative. C’est le garant d’un service public fort et stable.

Les changements que j’ai déjà apportés au Statut sont multiples et répondent tous à ce même objectif de maintien d’un statut plus efficace et plus flexible, comme par exemple en matière de sélection, d’évaluation, de réintégration, de conditions de travail, de télétravail ou bien encore d’équilibre entre la vie privée et professionnelle.

De nombreux projets sont encore prévus notamment en matière de mobilité, de simplification, ou bien encore de sélection.

Dans la foulée du Plan Copernic et de son objectif d’offrir un meilleur cadre de travail aux fonctionnaires, des réorganisations des espaces de travail au cœur des services publics ont pris place. Nous pensons à l’introduction de Dynamic Office au cœur de certains SPF comme le SPF Sécurité sociale, le SPF Mobilité ou plus tardivement le SPF Finances. En quoi ces nouveaux espaces de travail ont permis d’accompagner la réforme fédérale ? Ont-ils, selon vous, permis de rendre plus attractive la fonction publique fédérale pour les nouvelles générations de travailleurs ? Plus généralement, comment gérer au mieux la digitalisation du travail mais aussi plus largement des prestations dans un esprit de service public ?

Le Dynamic Office devient de plus en plus axé sur les activités, avec des espaces d'accueil adaptés aux visiteurs extérieurs et aux citoyennes et citoyens, ainsi que des back-offices où il est possible de tenir des réunions animées, de faire du brainstorming et de travailler en silence. Nous incluons cette réflexion pour chaque rénovation. En somme, une gestion moderne mérite des bâtiments modernes.

Et l’attractivité s’en est effectivement trouvée revitalisée. Notre attitude progressiste à l'égard du télétravail a toujours été un grand attrait pour les candidates et candidats à des emplois publics. L’autorité publique accorde toujours beaucoup d'importance à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, comme en témoigne le droit à la déconnexion que j'ai introduit.

Enfin, il faut rester vigilant à la fracture numérique. Les personnes qui sont moins à l'aise avec le numérique doivent également être en mesure de suivre le rythme. Cela vaut pour les citoyennes et citoyens – pour lesquels la fourniture de services analogiques doit rester possible – mais aussi pour les fonctionnaires. Nous devons réorienter les personnes qui ne peuvent plus suivre. C’est ce qu’on appelle le Upskilling ou le Reskilling.

Il faut aussi plus de coopération entre les départements. Il y a beaucoup de belles initiatives numériques qui ont un impact réel sur la prestation de services, mais il y a encore beaucoup de travail à faire en parallèle. Maintenant que nous sommes dans l'ère de l'intelligence artificielle et autres chatbots, nous devons proposer les services comme « un seul », alors que la citoyenne ou le citoyen ne sait pas toujours s’il doit adresser sa question à la région ou au fédéral, par exemple. Nous devons à cet égard être plus cohérent.

Un dernier volet du Plan Copernic portait sur la restructuration de l’administration fédérale et notamment sur la création de SPF verticaux et de SPF horizontaux, à savoir Budget et Contrôle de la gestion, Personnel et Organisation et Technologies de l’information et de la communication. Ceux-ci déterminaient la politique dans leurs domaines respectifs et assistaient les autres SPF pour ce qui relevait de leurs compétences. Aujourd’hui ces SPF horizontaux ont donné naissance au SPF BOSA. Quels sont les éléments à l’origine de cette création ? En quoi ce nouveau SPF se positionne davantage comme un centre de service d’appui et prend ses distances avec le principe de SPF horizontal, cher à l’organisation matricielle instaurée par le Plan Copernic ?

La création du SPF BOSA en 2017 ne faisait pas partie du plan Copernic en tant que tel, mais était le résultat d'un processus d'optimisation sous le gouvernement précédent (Redesign). Un processus qui a permis des gains d'efficacité, une réduction de frais généraux, un regroupement d'activités similaires, ou bien encore des économies d'échelle.

En collaboration avec le SPF BOSA, nous voulons contribuer à un gouvernement moderne au service des citoyennes et citoyens et des entreprises, grâce à une politique RH et de bien-être adaptée, des services publics pionniers en termes numériques ainsi que des dépenses publiques et des marchés publics efficaces.

Le SPF BOSA joue, à cet égard, un rôle fondamental : veiller à ce que la « machine » du gouvernement fédéral fonctionne correctement.

En tant que ministre, j'ai déjà pris plusieurs mesures et je continuerai à le faire.

Par exemple, nous avons renforcé le secrétariat social PersoPoint, avec un focus sur la numérisation de bout en bout. Nous allons également numériser les inputs RH du côté du client, de telle sorte que les opérations manuelles puissent être réduites au minimum grâce à un système plug & play. Nous renforçons également le Centre de services Procurement. De nombreux besoins sont partagés et sont donc achetés ensemble de manière plus efficace. Ce qui stimule la participation des PME aux marchés publics, par exemple. Enfin, nous renforçons le soutien offert par le SPF BOSA dans le domaine des carrières des fonctionnaires fédéraux : nous investissons dans l'orientation et l'accompagnement de carrière, nous recherchons des synergies dans les efforts de formation de toutes les institutions, et nous nous assurons d’un recrutement rapide et de qualité via le Selor.

Au final, les autorités publiques disposent d’une marque employeur forte.

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Notes

1 KPI : Key Performance Indicator.

2 ROI : Return On Investment.

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Pour citer cet article

Référence papier

Marie Göransson, « Interview de madame Petra De Sutter, Vice-Première ministre et ministre de la Fonction publique, des Entreprises publiques, des Télécommunications et de la Poste »Pyramides, 37-38 | 2023, 17-25.

Référence électronique

Marie Göransson, « Interview de madame Petra De Sutter, Vice-Première ministre et ministre de la Fonction publique, des Entreprises publiques, des Télécommunications et de la Poste »Pyramides [En ligne], 37-38 | 2023, mis en ligne le 02 août 2023, consulté le 16 février 2025. URL : http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/pyramides/2010

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