• 1 Spécialiste des questions de genre. Voir par exemple Catherine Marry, Laure Bereni, Alain Jacquemar (...)
• 2 En particulier la difficulté de convaincre les « managers de la diversité » de consacrer du temps à (...)
• 3 Elle indique toutefois que son terrain se restreint aux régions d’affaires de Paris et de New York, (...)

1Les entreprises sont de plus en plus encouragées à développer des pratiques vertueuses, notamment en matière de lutte contre les discriminations liées au genre, à l’origine ou à l’âge. Dans cet ouvrage, Laure Bereni1 étudie le « management de la diversité », c’est-à-dire les moyens mis en œuvre pour valoriser les différences dans la main-d’œuvre des entreprises, pour traiter les salariés de manière équitable, pour attirer des talents et pour générer de nouvelles opportunités économiques (nouveaux marchés, engagement du personnel…). Pour ce faire, l’auteure mobilise en premier lieu une approche sociologique. Sur la base d’une enquête de terrain à Paris et à New York – dont les spécificités et difficultés2 sont décrites dans une annexe méthodologique à la fin de l’ouvrage –, la chercheuse a mené des entretiens avec des cadres d’entreprises spécialisés dans le domaine de la diversité, réalisé des observations de leurs pratiques professionnelles (conférences, ateliers, groupes de travail…) et compulsé des sources documentaires consacrées à la question. Elle propose également une analyse comparative qui met en valeur les différences de conception et de démarches entre la France et les États-Unis d’Amérique3, qu’elles relèvent des champs du droit, des sciences de gestion ou de la culture. On peut saluer la qualité d’une démarche pluridisciplinaire qui prend aussi appui sur les normes (juridiques ou morales) et permet de discuter de manière approfondie de l’idée selon laquelle la diversité constituerait une source de performance pour les entreprises.

• 4 Il s’agit parfois des premiers postes supprimés en cas de crise.
• 5 Ensemble des concepts, méthodes et outils d’analyse de l’action collective structurée.

2Dès l’introduction, Le management de la vertu pose les enjeux d’une analyse des managers de la diversité : il s’agit de comprendre ce que la centaine de cadres rencontrés met concrètement en œuvre au sein des entreprises et d’en discerner certaines contradictions et ambivalences. En effet, valoriser les différences ou traiter de manière équitable tous les personnels, améliorer l’image de l’entreprise ou conquérir de nouveaux marchés (entre autres objectifs) semblent des buts à la fois évidents et ambitieux. Ces managers doivent pourtant régulièrement faire valoir la légitimité de leur mission à côté des fonctions traditionnelles de gestion comme la finance, le marketing ou la gestion des ressources humaines4. Ainsi, Laure Bereni inscrit le questionnement sur l’intérêt d’un management de la diversité dans l’évolution des théories des organisations5 qui ont progressivement combiné les logiques d’efficacité, de productivité et de bien être au travail. La diversité comporte une forte dimension morale, associée au développement de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) qui inscrit l’entreprise comme acteur au sein de son environnement. Elle doit par ailleurs être mise en tension avec l’existence de pratiques discriminatoires que le droit est petit à petit venu réglementer.

• 6 Qui interdit aux employeurs de plus de 25 salariés de discriminer sur la base de la race, la couleu (...)
• 7 Notamment mis en œuvre par l’État fédéral pour favoriser un recrutement plus diversifié au sein des (...)
• 8 Beaucoup plus tardivement à partir des années 1990 puis 2000.

3Le premier chapitre met particulièrement bien en valeur le rôle de la contrainte juridique dans l’élaboration et l’essor du management de la diversité. Aux USA, ce nouveau champ de la gestion découle principalement de la révolution des droits civiques dans le domaine du travail et s’inscrit dans un cadre juridique antidiscriminatoire incarné par l’Equal Employment Opportunity issu du Civil Rights Act de 19646 et par des programmes de compensation des discriminations ancrés dans l’Affirmative Action7. En France, la reconnaissance des traitements discriminatoires se fait essentiellement sous l’impulsion de l’harmonisation européenne8 ou par des politiques publiques sélectives (traitant du handicap ou de l’égalité professionnelle entre les sexes). Les discriminations raciales ou ethniques sont peu prises en considération car elles ne font pas l’objet d’une mesure statistique. Ainsi, deux visions antagonistes se sont développées : l’approche américaine cherche à mieux faire fonctionner le marché a priori en éliminant les discriminations, alors que l’approche française vise à les corriger a posteriori. Les deux chapitres suivants décrivent d’un point de vue socio-historique la manière dont cette forme de gestion s’est développée aux États-Unis puis en France. En Amérique, les introducteurs du management de la diversité sont essentiellement issus des minorités. Ils considèrent que les entreprises qui tiennent compte des caractéristiques variées des individus parviendront à recruter les meilleurs profils, à les motiver et à s’ouvrir de nouvelles opportunités de marchés. En France, le management de la diversité est défendu par des dirigeants engagés dans la lutte contre l’exclusion et en faveur de l’intégration sociale. Il s’inscrit dans une logique citoyenne qui vise à inciter les entreprises à agir dans ce domaine. Enfin, alors que les pouvoirs publics sont tenus à l’écart du management aux États-Unis, ils jouent un rôle d’impulsion et d’accompagnement en faveur de la promotion de la diversité en France.

• 9 Selon qu’ils et elles inscrivent leur fonction dans un champ restreint à l’entreprise ou qui le dép (...)
• 10 Selon qu’ils et elles revendiquent une posture d’acceptation ou de distance vis-à-vis des normes do (...)

6Le dernier chapitre se penche sur l’identité professionnelle des managers de la diversité. Le rapport au travail de ces derniers peut être envisagé selon deux axes : leur focalisation sur l’entreprise ou plus largement sur la société9 ; leur approche gestionnaire ou au contraire critique de leur fonction10. Cette grille de lecture permet de repérer trois grands profils idéal-typiques au sein de l’échantillon étudié et d’en comparer les approches nationales. Les managers de la diversité qui combinent une focalisation large sur la société et un profil gestionnaire sont des « expertes investies » : aux États-Unis, ce sont des « community leader » (dont la trajectoire doit servir d’exemple à suivre) ; en France, ce sont des « professionnelles de la vertu » (expertes investies autour de la dimension civique de son travail). Les managers qui combinent une focalisation sociale et un profil critique sont qualifiés d’« experts critiques » : aux États-Unis, ce sont des « equal opportunity gatekeeper » (garants du respect de la conformité au droit antidiscriminatoire) ; en France, ce sont des « militants professionnels » (visant la politisation de la fonction diversité). Les managers qui combinent une focalisation sur l’entreprise et un profil gestionnaire sont des « expertes distanciées » : aux États-Unis, ce sont des « profit driver » (fonction normalisée qui doit servir la performance de l’entreprise) ; en France, ce sont des « gestionnaires de projet » (expertes généralistes dont l’objectif est de mobiliser au sein de l’entreprise). Ces identités découlent en grande partie des opportunités de carrière associées au poste de manager, qu’il s’agisse d’un tremplin vers une meilleure situation ou au contraire d’un travail de fin de carrière.