1Faut-il encore présenter Patrick Gibert et Jean-Claude Thoenig ? Fondateurs de la revue bientôt quadragénaire Politiques et Management Public, ces deux éminents chercheurs sont respectivement professeur de science de gestion et sociologue de l’action publique. Dans cet ouvrage de synthèse qui ne se veut ni « un pamphlet », ni « un catalogue de louanges » (p. 18), ils dressent un panorama exhaustif des transformations administratives opérées en France au cours des cinquante dernières années. Très riche, ce livre est susceptible de devenir un outil auxiliaire pour les chercheurs qui travaillent sur la recomposition de l’État comme pour les étudiants qui préparent les concours de la fonction publique. À mi-chemin entre le manuel didactique et l’essai critique, il fait partie de ces travaux qui désacralisent la gestion publique, en pointent les défaillances, mettent à nue les aspérités comme les faux-semblants des réformes institutionnelles contemporaines, et entendent nourrir les réflexions qui visent à l’amélioration du fonctionnement de nos institutions.

2Ce livre se divise en six parties composées d’un à trois petits chapitres (ou sections) chacune. La première présente les défis qui assaillent un État soumis à l’effritement de son pouvoir, aux contractions budgétaires ou aux pressions exogènes – société civile, lobbies, mondialisation, etc. La réponse des pouvoirs publics tient alors souvent de « la tentation de la ruse » (p. 29-35) qui consiste en toute une batterie de solutions faciles, allant de la « myopie sélective » (non-traitement d’enjeux complexes) au repli sur les fonctions régaliennes (réduction à l’État « secouriste » permettant de limiter les débordements sociaux), mais qui ne font in fine qu’aggraver les problèmes (déficit persistant de légitimité, critique des élites, etc.). La réflexion se poursuit à travers une seconde section portant sur les cinq dimensions sous-jacentes à la « modernisation de l’État » : périmètre d’action, structure organisationnelle, relation avec la société, management, innovations technologiques.

4Autour des parties trois et quatre, les auteurs développent des considérations beaucoup plus techniques, qui portent sur les instruments d’amélioration de la performance (études d’impact), l’analyse des coûts (compatibilité publique), la contractualisation (logiques public-privé) et l’évaluation des politiques publiques (types, modalités et finalités). Dans la cinquième partie, ils étayent en particulier le concept de « coopétition ». Utile sur le plan heuristique, ce terme désigne la relation ambiguë que les institutions publiques entretiennent entre elles, agissant à la fois en rivales les unes des autres (compétition), mais s’efforçant également d’engendrer de vertueuses synergies (coopération). Pour les auteurs, l’un des principaux obstacles à la modernisation de l’État serait l’endogamie qui touche la haute fonction publique. Rétive aux solutions qui ne cadrent pas avec ses modèles de pensée, et peu favorable à s’en remettre à des opinions exogènes telles que celles formulées notamment par le monde académique, l’élite administrative se révèle enfermée dans une « cage de fer cognitive » (p. 249-263). En conséquence, les modalités de rationalisation défendues ne sortent jamais du carcan technocratique.

6En conclusion, un paragraphe résume finalement assez bien le propos de l’ensemble de l’ouvrage : « la modernisation est conçue pour donner un signe d’adhésion des gouvernants aux grandes vertus du moment : la transparence, la redevabilité de l’action publique, la bienveillance, la performance. Ceci avec l’idée implicite que ces signes d’adhésion n’altéreront pas beaucoup un mode de gestion publique que l’on ne tient pas à bouleverser. En d’autres termes, il s’agit d’adopter des postures de la vertu pour assurer une conformité de façade aux pressions de l’environnement. Les pouvoirs publics souhaitent renforcer leur légitimité en jouant le jeu de la modernisation » (p. 320).

8La seconde solution qu’ils esquissent nous paraît, en revanche, beaucoup plus stimulante et originale. Ils appellent à créer des postes de « régents de politiques publiques » (p. 310), ce qui en ferait des référents de programmes transversaux en charge de piloter et de coordonner l’action de divers services. Au risque de complexifier encore un peu plus la gestion administrative, cette nouvelle figure institutionnelle pourrait néanmoins contribuer à atténuer les rivalités bureaucratiques et à favoriser de plus grandes synergies intersectorielles.

9Enfin, sans revendiquer une remise en cause du statut de fonctionnaire, les auteurs se prononcent pour une réforme de la gestion des ressources humaines, afin de ne plus valoriser tant les savoirs initiaux certifiés par des diplômes prestigieux (Science Po, ENA, Polytechnique, etc.) que l’expérience et la formation acquises au cours d’une carrière, dont la perméabilité avec le monde de l’entreprise (en matière d’employabilité) devrait être également encouragée. Cette réforme s’adresserait moins aux hauts-fonctionnaires déjà adeptes d’un très critiquable « pantouflage » qu’aux fonctionnaires intermédiaires, susceptibles d’acquérir de nouvelles compétences dans le secteur privé. Favorables à une évolution managériale qui ne perdrait pas de vue le sens de l’intérêt général, les auteurs ont l’audace de la critique informée envers les disfonctionnements bureaucratiques, et le mérite de ne pas verser dans un manichéisme « État vs marché » stérile.