• 1 Nous prenons la liberté de nous affranchir de l’usage de l’auteur afin d’utiliser systématiquement (...)
• 2 Appellation renvoyant aux quatre cabinets d’audit et de conseil les plus reconnus par les grandes e (...)
• 3 Voir à ce sujet Ramirez Carlos, « Du commissariat aux comptes à l’audit. Les Big 4 et la profession (...)

1Dans cet ouvrage, l’auteur revient sur ce qu’implique le travail dans un cabinet d’audit et de conseil. À partir d’une observation participante de trois mois en tant que salarié ainsi que d’une cinquantaine d’entretiens avec des auditeurs-trices1, l’enquête de Sébastien Stenger donne à voir une élite salariale des affaires au travail dans un des Big Four2. Alors que le champ professionnel de l’audit et du conseil se développe depuis une quarantaine d’années, les Big Four diversifient leur offre dans les années 19903 et constituent par là leur pouvoir économique au niveau international. Ils occupent progressivement la position de « banque centrale de capital symbolique » (p. 10), tout autant auprès des entreprises qui sollicitent leurs services et auxquelles sont prescrites des normes managériales et comptables, qu’auprès des salarié-es des cabinets eux-mêmes – souvent placé-es par la suite aux fonctions de direction des grandes entreprises. En la restituant dans son histoire, l’enquête se saisit ainsi de la pratique de l’audit au sein du cabinet étudié, analysant un mode de gestion des carrières par lequel les auditeurs-trices sont incité-es à s’engager dans une compétition à la sélection draconienne, et dont les rétributions matérielles (rémunérations et montée en grade) et symboliques (sentiment de distinction) se répartissent inégalement selon le degré d’incorporation d’une rationalité spécifique au monde de l’audit.

• 4 Pour plus d’informations, se référer également à Petitet Vincent, Enchantement et domination. Le ma (...)

4Mobilisant davantage le matériau ethnographique, la deuxième partie se concentre sur le sentiment de distinction que le système up or out contribue à produire chez les salarié-es. L’auteur s’emploie à montrer que l’engagement professionnel n’est pas seulement motivé par la perspective d’une promotion, mais aussi et surtout par le souci d’appartenir à une élite des affaires dotée d’une rationalité spécifique, qui vient légitimer le mode de régulation du cabinet. L’enjeu est alors surtout symbolique, et se traduit par des stratégies de distinction dont l’efficacité dépend de la « soumission à un dispositif compétitif » (p. 168) valorisant : le surinvestissement dans le travail, l’aisance dans la courtisanerie, l’usage intensif du temps et l’excitation face à l’urgence, l’esprit de compétition vécu sur le mode de la performance et du sacrifice4, ou encore l’ascétisme professionnel. Des rappels à l’ordre réguliers, allant de l’évaluation annuelle à la condamnation de certains comportements dans les moments informels, viennent sanctionner l’intégration ou l’exclusion des salarié-es, qui intériorisent ainsi leur position dans le classement et les normes classificatoires. Le sentiment de reconnaissance s’avère tributaire d’évaluations plongeant l’auditeur-trice dans une incertitude toujours renouvelée, incitant chacun-e à s’investir dans la course au prestige. Dans ce mode de gestion managérial, l’évolution dans le cabinet peut donner lieu au sentiment d’exception d’être avec les « brillants » (p. 128) dans le cas d’une ascension régulière, comme au sentiment de relégation, si les attentes liées au grade sont déçues. À ce titre, la discrimination de genre que peut subir une auditrice devenant mère est frappante : cette dernière ne pouvant s’investir exclusivement dans la « compétition comme fin en soi » (p. 162), elle se retrouve en position d’« outsider », réprouvée par ses collègues et peinant à répondre aux attentes de ses supérieurs hiérarchiques (p. 176).

• 5 Pour une analyse détaillée du système de positions structurant l’espace du conseil, voir Henry Odil (...)
• 6 Voir Thine Sylvain, Lagneau-Ymonet Paul, Denord François et Caveng Rémy, « Entreprendre et dominer. (...)

6En définitive, cette ethnographie documente avec précision le fonctionnement d’un cabinet d’audit, ses méthodes de management, et leurs effets sur les pratiques professionnelles, ainsi que les logiques de prestige et de statut qui font d’un corps professionnel une élite spécifique. On peut seulement regretter, avec l’auteur, que l’étude des socialisations antérieures n’ait pas été systématisée statistiquement, de sorte à rendre pleinement compte des ressources sociales qui ont cours dans l’espace de l’audit, voire même de sa composition sociale5. De plus, si l’on suit Sylvain Thine, replacer ce corps professionnel dans ses relations avec les autres sphères de pouvoir aurait sans doute également permis de saisir la position qu’occupe l’élite de l’audit dans le champ du pouvoir6.