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Gouvernance et transformation numérique

Governance and digital transformation
Gilles Hilary et Vanessa Serret
Traduction(s) :
Governance and digital transformation [en]

Résumé

L'article vise à résumer les connaissances actuelles sur la gouvernance et la transformation numérique, en se concentrant sur les dimensions stratégiques et opérationnelles. Il identifie des lacunes en ce qui concerne le lien entre gouvernance, innovation et transition numérique, attribuant ces limitations au défi d'accéder aux données organisationnelles confidentielles. Il suggère d'utiliser des cas cliniques détaillés pour une recherche fructueuse, en particulier pour explorer les aspects opérationnels de la gouvernance. Soulignant la nature multidisciplinaire de cette recherche, il reconnaît les complexités liées à la réalisation d'études dans les domaines financier, opérationnel et juridique. Cependant, il considère cela comme une opportunité de contribuer de manière significative à la compréhension de la gouvernance dans le contexte de la transformation numérique.

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Texte intégral

1. Introduction

  • 1 https://www.univ-lorraine.fr/recherche-et-innovation/
  • 2 L'Association Académique Internationale de Gouvernance (AAIG) a été créée 2009, lors de la 1ère édi (...)

1La 22e Conférence Internationale de Gouvernance, dont l’organisation était co-portée par le Professeur Vanessa Serret et le Professeur Anne Stevenot au sein du laboratoire CEREFIGE, s'est tenue les 8 et 9 juin 2023 à l'Université de Lorraine.1 Depuis 2009, la Conférence Internationale de Gouvernance est organisée sous l'égide de l'Association Académique Internationale de Gouvernance.2 Lors de la séance inaugurale, animée par le Professeur Gilles Hilary de l'Université de Georgetown (États-Unis), le thème central était celui de la Gouvernance et de la Transformation Numérique. Le texte ci-dessous vise à récapituler et approfondir les points clés abordés lors de cette présentation.

2L'objectif de cette session plénière était de proposer des pistes de recherche dans un domaine émergent qui traite de la gouvernance en relation avec la transformation numérique, un sujet suscitant un intérêt croissant du grand public. À cet égard, l'analyse des requêtes Google utilisant le terme "transformation digitale" témoigne de l'intérêt grandissant pour ce sujet depuis 2014. Par ailleurs, plusieurs travaux (Goh, Kusnadi, Pan, & Seow, 2022, par exemple) soulignent l'importance de la gestion de la transformation numérique dans les entreprises, notamment du point de vue des investisseurs, qui se montrent sensibles à la stratégie de transformation digitale des entreprises ainsi qu’à son reporting pour en évaluer la pertinence et la dynamique. Au vu de cet intérêt, nous proposons plusieurs pistes d'approfondissement autour du thème de la gouvernance et de la transformation digitale, reconnaissant qu'il existe encore peu de recherches dans ce domaine. De plus, nous suggérons que les travaux académiques puissent être enrichis par les rapports des cabinets de conseil, afin de susciter des questions de recherche pertinentes.

  • 3 https://www.capgemini.com/fr-fr/wp-content/uploads/sites/6/2022/04/Digital-Mastery-report.pdf

3Nous commençons par définir la notion. Naturellement, la dimension numérique de la gestion est aussi ancienne que l’utilisation des ordinateurs. Toutefois, il est essentiel de distinguer la « transition numérique » de la « transformation numérique ». La première fait référence à l'adoption progressive de technologies numériques pour améliorer les processus existants. Par exemple, l'introduction du traitement de texte a permis de numériser et de produire des textes de manière plus efficace, tandis que le courriel a accéléré leur diffusion. Ces innovations ont été intégrées dans la routine des entreprises, mais elles n'ont que rarement bouleversé fondamentalement leur mode de fonctionnement. En revanche, la transformation numérique implique un changement profond dans la manière dont une organisation opère. En d'autres termes, alors que la transition numérique se concentre sur l'intégration graduelle de technologies pour améliorer l'efficacité opérationnelle, la transformation numérique est disruptive (Christensen, 2013) et entraîne une réinvention radicale des processus et des modèles d'affaires.3

  • 4 Salesforce, société américaine, est un éditeur de logiciels réputé au niveau international pour ses (...)

4Bien que le concept académique de transformation numérique ait récemment gagné en notoriété, il trouve ses racines dans les années 90 (de Souza, Szafir-Goldstein, & Aagaard, 2020). Cependant, les définitions associées à la transformation numérique sont encore insuffisantes dans la littérature existante pour rendre compte de la complexité de cet objet de recherche (Reis & Melão, 2023). De manière générale, la transformation numérique consiste à intégrer les technologies de l'information dans les opérations des organisations, qu'elles soient internes ou externes (Chaparro-Peláez, Acquila-Natale, Hernández-García, & Iglesias-Pradas, 2020). Plusieurs travaux (Reis & Melão, 2023; Wolpert & Roth, 2020) identifient les avantages potentiels de la transformation numérique pour les organisations, notamment l'optimisation des ressources physiques et numériques, l'obtention d'un avantage concurrentiel plus important, une création de valeur accrue pour les clients et la réduction des coûts. Ainsi, la transformation numérique décrit un changement d'envergure au sein d'une entreprise, entraînant le développement de nouveaux modèles commerciaux susceptibles d'améliorer son avantage concurrentiel et sa valeur économique (Pagani & Pardo, 2017). Ces initiatives de transformation numérique impliquent souvent la réorganisation des processus, des routines et des capacités, ainsi que la modification de la logique commerciale de l'entreprise (Li, Su, Zhang, & Mao, 2018). Salesforce4 synthétise ces éléments en proposant une définition selon laquelle la transformation numérique serait « le processus utilisant des technologies numériques pour créer de nouveaux processus commerciaux ou modifier les processus existants, la culture et les expériences client afin de répondre aux exigences changeantes des entreprises et du marché ».

5Dans la suite de ce texte, nous identifions deux axes de recherche associant la gouvernance et la transformation numérique. Le premier axe se penche sur l'étude du lien entre la transformation numérique et la gouvernance des organisations dans sa dimension stratégique (2). Le second axe explore l'association entre la transformation numérique et la gouvernance dans sa dimension opérationnelle ou tactique (3).

2. Transformation numérique, gouvernance des organisations et stratégie

  • 5 https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-10-19-gartner-says-89-percent-of-board-dire (...)
  • 6 Gartner a mené une enquête en ligne en 2022 auprès de 281 administrateurs d’entreprise en Amérique (...)
  • 7 https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/cracking-the-digital-code

6Dans un premier temps, nous examinons la transformation numérique sous l'angle de la gouvernance et de la stratégie des organisations. De fait, une enquête de Gartner5 révèle que 89% des dirigeants affirment que le numérique est intégré à toutes les stratégies de croissance commerciale, mettant ainsi en évidence l'importance du numérique dans le monde des affaires.6 Cependant, une constatation intéressante est faite par McKinsey,7 qui observe que bien que les dirigeants d'entreprise s'engagent de plus en plus dans le numérique, l'implication des conseils d'administration (CA) reste à l’heure actuelle limitée. Par exemple, seulement 17% des administrateurs déclarent que leurs CA soutiennent des initiatives liées à la transformation numérique. Cette constatation nous conduit, premièrement, à nous interroger sur le rôle des CA dans l'élaboration de la stratégie de transformation numérique au sein de leurs propres organisations (1.1). Deuxièmement, nous présentons quatre brèves études de cas d'entreprises (Walmart, Tesla, Nike et Hasbro) qui démontrent comment la transformation numérique peut servir de catalyseur à la création de valeur en bouleversant la stratégie des organisations (1.2).

2.1. Transformation numérique des organisations et conseil d’administration

Caractéristiques des administrateurs.

7Le CA joue un rôle essentiel dans la définition, l'orientation et le suivi de la mise en œuvre de la stratégie d'une entreprise. Dans cette perspective, quelles sont les caractéristiques des CA qui favorisent une transformation numérique au service de la création de valeur? Étant donné que les entreprises peuvent générer de la valeur et des avantages concurrentiels grâce à l'innovation, les administrateurs qui soutiennent les investissements dans l'innovation sont considérés comme des conseillers efficaces, indépendamment de leur rôle de surveillance (Balsmeier, Fleming, & Manso, 2017; Johnson, Daily, & Ellstrand, 1996; Zenou, Allemand, Brullebaut, & Galia, 2020)

8À notre connaissance, il n'existe aucune littérature spécifique à ce sujet. Cependant, la littérature académique met en lumière le lien entre les caractéristiques du CA et l'innovation au sein des entreprises. Par exemple, une méta-analyse (Sierra-Morán, Cabeza-García, González-Álvarez, & Botella, 2021) s'appuie sur les résultats de quatre-vingt-seize études menées sur une période de vingt ans (1988-2018) pour examiner la relation entre les attributs du CA et l'innovation des entreprises. Les résultats suggèrent que la fréquence des réunions et la proportion d'administrateurs indépendants présentent les corrélations positives les plus significatives avec l'innovation. Ces résultats sont toutefois à nuancer en fonction de la mesure de l'innovation.

  • 8 Les CA surchargés comportent un grand nombre d’administrateurs siégeant dans de nombreux conseils.
  • 9 Il y a interconnexion si un administrateur de la société A siège en tant qu’administrateur de la so (...)
  • 10 L’innovation est mesurée par le nombre de futurs brevets et de citations de brevets qu'une entrepri (...)

9Une étude récente (Bolton & Zhao, 2022) faite à partir d'une analyse des données de panel couvrant plus de 13 600 années d'activité d'entreprise aux États-Unis entre 1996 et 2010 s’intéresse à l’influence des CA surchargés8 et interconnectés9 sur l’innovation10 des entreprises. Lorsque les administrateurs sont surchargés sans être interconnectés, cela a un impact négatif sur l'innovation. En revanche, lorsqu’ils sont interconnectés et non surchargés, le CA a un impact positif sur l'innovation. Enfin, lorsque les administrateurs sont à la fois surchargés et interconnectés, les effets se compensent, et il n'y a aucun impact significatif sur l'innovation. L’étude conclue que le réseau social et les connexions des administrateurs contribuent à améliorer l'innovation, probablement grâce à l'acquisition d'une expertise en matière d'activités innovantes en siégeant dans plusieurs conseils leur permettant de partager leurs connaissances.

10Une autre étude (Baum, Lööf, Stephan, & Viklund-Ros, 2018) confirme l'impact positif de l'expertise des administrateurs. À partir de données portant sur des start-ups en Suède créées entre 1999 et 2013, il ressort que l'augmentation de l'expertise au sein du CA a un effet significatif et positif sur la propension des nouvelles entreprises à déposer des demandes de brevets.

11Par ailleurs, plus les administrateurs sont enracinés et protégés des exigences à court terme des marchés financiers, plus ils sont enclins à soutenir des investissements innovants et la génération de brevets (Bolton & Zhao, 2022; Chang, Hilary, Kang, & Zhang, 2013).

Les conseils d’administration en tant que groupe de décision collective

12Au-delà des caractéristiques individuelles des administrateurs, la composition du CA en tant que groupe décisionnel peut aussi jouer un rôle important sur la transformation numérique. Une étude du Boston Consulting Group (Forth, de Laubier, Chakraborty, Charanya, & Magagnoli, 2021) montre que seulement 35% des entreprises atteignent leurs objectifs liés à la transformation numérique. S’engager dans un processus de transformation numérique est donc s’engager dans un processus difficile avec un risque élevé d’échec. Dans ce contexte, une « bonne » gouvernance est celle qui permet de mieux gérer ces échecs et d’opérer efficacement dans un environnement mouvant et difficile à appréhender car complexe.

13L’étude du BCG met aussi en avant l'importance de l'agilité au sein des instances de gouvernance pour réduire le taux d’échec. L’agilité serait la capacité des dirigeants à s'adapter rapidement aux évolutions de leur écosystème en favorisant le changement des comportements au sein de leur organisation. Cependant, l’agilité est souvent conditionnée à la capacité de gérer l’incertitude efficacement (Darvishmotevali, Altinay, & Köseoglu, 2020). Ainsi, une distinction doit être faite entre les situations de risque, où différentes alternatives sont probabilisables, et les situations d'incertitude, où il est impossible d'assigner des probabilités aux états de la nature (Ellsberg, 1961; Knight, 1921). L'incertitude se caractérise donc par l'inexistence d'un avenir clairement défini au moment de la prise de décision. Une mesure de cette agilité consisterait à évaluer comment la gouvernance favorise la gestion du risque et de l'incertitude associés au changement en général et à la transformation numérique en particulier.

  • 11 L'aversion à l'ambiguïté est un concept en économie comportementale décrivant la tendance des indiv (...)

14Dans ce contexte, une étude (Hilary & Hui, 2012) montre que la diversification (mesurée en termes d’expérience fonctionnelle et professionnelle ainsi que d’éducation formelle) des CA a pour effet de réduire l'aversion à l'ambiguïté en augmentant la connaissance collective au sein des membres du conseil. Cette augmentation de la compétence devrait se traduire par une meilleure compréhension de la distribution des gains et ainsi réduire l'ambiguïté11 associée à des contextes incertains tels que l'innovation. Par exemple, les auteurs testent l’effet de cette diversité des conseils dans le secteur aéronautique après les attaques du onze septembre 2001 et observent que les compagnies aériennes gouvernées par un CA plus hétérogène ont moins réduit leurs investissements après les attaques, et ont subi une réaction du marché moins négative que les autres compagnies dont les conseils sont plus homogènes.

Des leviers de création de valeur.

15Une fois les caractéristiques optimales des CA établies, on peut se pencher sur les leviers de croissances stratégiques que ces conseils peuvent activer. À travers la littérature académique et professionnelle, trois vecteurs traditionnels de création de valeur en lien avec la transformation numérique ont été identifiés.

16Le premier vecteur est la transformation des procédures au travers de nouveaux outils. L’un d’entre eux est l'Automatisation des Processus Robotisée (APR). Par exemple, Deutsche Bank a automatisé de nombreuses tâches répétitives et manuelles dans le back-office. Ces robots ont été utilisés pour automatiser le processus de réconciliation des transactions, une tâche qui implique de comparer les données des transactions entre différents systèmes pour s'assurer qu'elles correspondent. Auparavant, ce processus nécessitait une intervention manuelle et était sujet à de multiples erreurs. La banque a pu réduire le temps nécessaire pour effectuer la réconciliation des transactions, augmenter la précision et libérer le personnel pour se concentrer sur des missions plus stratégiques. En améliorant l'efficacité opérationnelle, Deutsche Bank indique qu'elle a réduit les coûts de traitement de 50% à 60% et a également constaté une amélioration significative de la qualité des données.

17L’utilisation des jumeaux numériques (digital twin) est un autre exemple d’outil de transformation des procédures. Un jumeau numérique est une représentation virtuelle d'un processus qui peut être utilisé pour la simulation, l'analyse, la prévision et la prise de décision. Par exemple, Siemens a intégré la technologie des jumeaux numériques pour optimiser le rendement de ses turbines éoliennes. Avec des capteurs sur chaque turbine, Siemens peut recueillir des données en temps réel sur la performance de la turbine, sa position par rapport au vent, les vibrations, la température et d'autres variables. Le jumeau numérique de la turbine permet à Siemens d'analyser ces données pour optimiser son fonctionnement et prédire quand la maintenance est nécessaire. De plus, Siemens peut tester virtuellement de nouvelles configurations pour ses turbines, sans construire un prototype physique à chaque fois. Le jumeau numérique est un outil qui permet d’augmenter la durée de vie des turbines grâce à une maintenance prédictive, réduire des coûts associés au temps d'arrêt imprévus ou à la maintenance réactive, améliorer progressivement la configuration des turbines grâce aux tests virtuels.

  • 12 Le concept du cloud repose sur la virtualisation des ressources informatiques ; les ressources phys (...)
  • 13 https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/clouds-trillion-dollar-prize-is (...)

18Dans la recherche et le développement, le cloud12 peut également jouer un rôle moteur. Par exemple, selon une étude de McKinsey (2021),13 une analyse des opportunités d'optimisation des coûts liées au cloud et des cas d'utilisation orientés vers la création de valeur suggère que le cloud puisse générer un excédent brut d'exploitation de plus de 1 000 milliards de dollars annuel au sein des entreprises du Fortune 500 d'ici 2030 dont 770 milliards provenant d’une meilleure capacité à innover, et d’une accélération du développement et de déploiement de nouveaux produits.

  • 14 Service de location de l'espace pour héberger les sites web, bases de données, etc.. (cloud computi (...)
  • 15 https://www.silicon.fr/cloud-hyperscale-sauve-amazon-tire-google-457631.html

19Le deuxième vecteur est la transformation du modèle commercial, comme le passage de la location et la livraison de DVD à la vente de films en ligne. Le troisième vecteur est le changement d'activité, comme l'exemple d'Amazon qui, en plus de la livraison d'objets, propose des services d'hébergement14 via Amazon Web Services (AWS), démontrant ainsi la diversification de ses activités.15 En 2022, AWS a réalisé 15,6% du chiffre d’affaires du groupe Amazon. Nous élaborons sur ces deux vecteurs plus en détails dans la Section 1.2.

20Plus récemment, un quatrième vecteur est apparu en lien avec la performance extra-financière. Ainsi, une étude récente (Zhong, Zhao, & Yin, 2023) examine l'impact et les mécanismes de la transformation numérique des entreprises sur la performance environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) des entreprises cotées en bourse à Shanghai et Shenzhen de 2010 à 2020. Les auteurs montrent que la transformation numérique peut considérablement améliorer la performance ESG des entreprises, ce qui se traduit dans l’échantillon testé par une création de richesse globale. Les trois principaux facteurs qui facilitent cette transformation numérique sont le combat contre la myopie de la direction, l'amélioration de la transparence des informations internes des entreprises, et la promotion de l'innovation technologique.

2.2. Transformation numérique et création de valeur: quatre exemples concrets

21Pour illustrer ces différents effets de leviers associés aux changements de modèles commerciaux et d’activité, nous proposons quatre brèves études de cas.

  • 16 https://www.marketwatch.com/story/walmart-to-invest-nearly-14-billion-in-automation-and-other-busin (...)
  • 17 https://www.justice.gouv.fr/ministere-justice/budget-justice

22Le 8 août 2016, Walmart, la multinationale américaine spécialisée dans la distribution, a marqué le début de sa propre transformation numérique en acquérant Jet.com pour un montant total de 3,3 milliards de dollars. À l'époque, les ventes en ligne de Walmart au premier semestre 2016 étaient bien en deçà de 14 milliards de dollars, comparé aux 107 milliards de dollars d'Amazon. Le choix d'acquérir Jet.com se justifiait par son modèle économique axé sur le client, reposant sur une technologie de tarification innovante appelée "smart card". Cette dernière est un processus de tarification dynamique permettant au consommateur la possibilité de réduire le prix de sa commande en actionnant plusieurs leviers cumulatifs, tels que la réduction des prix pendant la période d'achat, l'achat en quantité d'un même produit, la non-souscription d'options de livraison, et le droit de retour. L'objectif de Walmart était de rivaliser avec Amazon en proposant des services similaires tout en s'appuyant sur son réseau de magasins physiques. De fait, les ventes en ligne de Walmart ont connu une augmentation à partir de 2016, atteignant une croissance de 33% en 2018. En 2022, Walmart avait investi 14 milliards16 de dollars dans les nouvelles technologies. En comparaison, le budget total du Ministère français de la Justice était de moins de 10 milliards d’euros en 2023.17 Le tableau 1 présente une illustration de l'évolution financière positive de Walmart.

Tableau 1: Activité et profitabilité de Walmart, Tesla, Nike et Hasbro

Tableau 1: Activité et profitabilité de Walmart, Tesla, Nike et Hasbro

Source: données Refinitiv

  • 18 Ce modèle a parfois rencontré une résistance en raison de législations dans certains états des État (...)

23Tesla, pionnier de l'industrie automobile électrique, a connu un succès remarquable grâce à une approche de distribution directe18 aux consommateurs plutôt que le recours à un modèle traditionnel basé sur des concessionnaires franchisés. L'entreprise exploite ses propres magasins et galeries, généralement situés dans des zones à forte affluence telles que les centres commerciaux. Ces emplacements servent principalement à informer les consommateurs plutôt qu'à vendre des véhicules sur place. La majorité des ventes de Tesla sont effectuées en ligne via leur site web, où les clients peuvent configurer leur véhicule, y compris les options. Contrairement aux concessionnaires traditionnels, où la négociation des prix de vente est courante, Tesla propose un prix fixe pour ses véhicules. Une fois le véhicule prêt, il est soit livré directement au client, soit le client peut le récupérer dans un centre de livraison Tesla. La société met régulièrement à jour les logiciels de ses véhicules à distance, permettant ainsi aux propriétaires de bénéficier de nouvelles fonctionnalités et améliorations sans avoir à se rendre dans un centre de service. Le modèle de distribution directe de Tesla lui permet de contrôler l'ensemble de l'expérience client, depuis la recherche initiale jusqu'à l'achat, en passant par le service après-vente. Tesla réinvestit une part importante de ses bénéfices dans la recherche et le développement, ce qui s'est traduit par une rentabilité des fonds propres de 33,6% en 2022 (tableau 1).

24La société Nike a renforcé le contrôle de sa marque, amélioré l'expérience client et la commercialisation de ses produits grâce à la transformation numérique. Nike a adopté une politique de distribution sélective, en choisissant des distributeurs répondant à des critères stricts en matière de qualité, d'image de marque et de capacité à offrir une expérience client exceptionnelle. Parallèlement, Nike a mis fin à des contrats avec des distributeurs ne respectant pas les normes de qualité de la marque ou ne contribuant pas significativement à sa stratégie de distribution. En outre, Nike a renforcé sa présence en ligne en investissant dans ses propres plateformes de commerce électronique, réduisant ainsi sa dépendance à l'égard des distributeurs tiers pour les ventes en ligne. Ces initiatives combinées ont permis à l'entreprise de rationaliser son réseau de distribution tout en améliorant la perception de sa marque. Cela a entraîné une croissance constante de son chiffre d'affaires, avec une rentabilité des fonds propres atteignant 43,11% en 2022 (tableau 1).

25Hasbro, une société spécialisée dans les jeux et les jouets, est un autre exemple de réussite en matière de transformation numérique. Le succès de Hasbro résulte de sa capacité à créer des produits innovants, à les commercialiser efficacement, à maintenir des partenariats solides et à s'adapter aux évolutions de son secteur. Hasbro a investi dans le développement de jeux et d'expériences numériques interactives. L'entreprise a créé diverses applications mobiles, notamment des applications qui accompagnent certains jeux de société, permettant ainsi aux joueurs d'utiliser leurs appareils mobiles pour ajouter des éléments interactifs au jeu physique. Hasbro a également conçu des jouets connectés capables d'interagir avec d'autres dispositifs numériques grâce à des capteurs, des lumières et des sons pour une expérience de jeu plus immersive. L'entreprise explore également la réalité augmentée. Hasbro a même créé des plateformes de jeux en ligne où les joueurs peuvent accéder à une variété de divertissements numériques basés sur des franchises de jeux de cartes, comme Magic, the Gathering. Enfin, Hasbro collabore avec des plateformes numériques populaires pour étendre sa notoriété. Dans l'ensemble, Hasbro exploite la technologie pour offrir de nouvelles expériences tout en préservant la valeur ludique et créative de ses produits, ce qui a conduit à une rentabilité des fonds propres allant jusqu'à 21,91% en 2019 (tableau 1).

26Cependant, il est important de noter que la création de valeur ne se limite pas à la seule stratégie ce qui nous amène à discuter de la transformation numérique en relation avec la gouvernance des données et la gouvernance des systèmes.

3. Transformation numérique, gouvernance et opérations.

27Après avoir étudié les aspects méta-stratégiques et stratégiques de la transition numérique, nous explorerons la dimension opérationnelle de la gouvernance dans le contexte de la transformation numérique des organisations, en particulier la gouvernance des données (2.1.) et la gouvernance des systèmes de traitement des données (2.2.).

3.1. Transformation numérique et gouvernance des données

  • 19 National Institute of Standards and Technology est une agence du gouvernement fédéral américain sou (...)
  • 20 https://csrc.nist.gov/glossary/term/data_governance

28Selon l'Institut National des Normes et de la Technologie (NIST),19 la gouvernance des données est définie comme « un ensemble de processus qui garantit que les ressources des données soient gérées de manière formelle dans toute l’organisation. Un modèle de gouvernance de données établit des paramètres d’autorité et de gestion et de prise de décision liés aux données produites ou gérées par l’organisation ».20

  • 21 Briot J. & Hilary G. « Face aux nouvelles formes de concurrence, les banques vont devoir évoluer ». (...)

29La gestion des données est traditionnellement appréhendée de façon tactique plutôt que stratégique. Cependant il faut noter que la maîtrise opérationnelle des données peut amener un changement profond du modèle commercial d’une entreprise. Par exemple, dans une tribune du Monde, Briot & Hilary (2021)21 soulignent que des entreprises historiquement axées sur la gestion des données (typiquement Alphabet, Apple, Meta, Amazon et Microsoft), s'orientent de plus en plus fréquemment vers le secteur bancaire, notamment en réponse à la concurrence accrue dans leurs domaines d'activité traditionnels tels que les moyens de paiement, le crédit, les produits d'épargne et les conseils financiers.

30Cependant, ces possibilités de transformation rencontrent aussi des obstacles. Par exemple, les banques commerciales, bien que disposant de vastes quantités de données client, se heurtent actuellement à des contraintes réglementaires qui les empêchent de monétiser ces données. En outre, la transformation numérique perturbe la gestion des données et expose les entreprises à plusieurs risques, notamment le risque réglementaire, le risque de cyberattaque et le risque pour leur réputation. Bien que la gestion des données soit essentiellement une préoccupation opérationnelle, le rôle stratégique des organes de gouvernance est crucial pour surveiller les risques opérationnels liés à la transformation numérique.

31De fait, une mauvaise gestion du risque réglementaire peut entraîner des amendes astronomiques, comme en témoigne l'affaire du scandale Cambridge Analytica impliquant Meta (anciennement Facebook jusqu'en 2021). Dans cette affaire, des données personnelles de millions d'utilisateurs ont été collectées sans leur consentement et utilisées à des fins de profilage politique. En conséquence, Meta a été condamnée à une amende de 5 milliards de dollars par la Federal Trade Commission (FTC) en 2019. Ce montant constituait alors l'amende la plus élevée jamais imposée à une entreprise technologique pour ce type de violation. En Europe, l'Information Commissioner's Office (ICO) du Royaume-Uni a également infligé une amende de 500 000 livres à Meta en 2018 avant l’entrée en vigueur du Règlement général sur la protection des données (RGPD). Depuis le RGPD (mai 2018), les amendes maximales pour les violations graves de la protection des données peuvent atteindre jusqu'à 4% du chiffre d'affaires mondial annuel de l'entreprise. Une mauvaise gestion du risque réglementaire peut ainsi entraîner des sanctions financières significatives et ternir la réputation de l'entreprise.

32La transformation numérique a également intensifié les menaces pesant sur la sécurité des données informatiques, ainsi "Il n'y a que deux types d'entreprises: celles qui ont été piratées, et celles qui le seront" (Cowley, 2012). Une étude (Hilary, Segal, & Zhang, 2016) a montré que la réaction boursière moyenne à l’annonce de fuite de données est historiquement très limitée. Cependant, une étude plus récente (Tosun, 2021) se focalise sur des attaques cyber plus clairement identifiées comme telles. Les résultats ont montré que les rentabilités quotidiennes étaient affectées négativement à court terme, mais que la liquidité des actifs financiers s'améliorait après la divulgation publique de la cyberattaque. De plus, les cyberattaques entraînent des répercussions à long terme sur les politiques des entreprises, pouvant s'étendre jusqu'à cinq ans après la divulgation de la violation de sécurité. Une recherche (Kamiya, Kang, Kim, Milidonis, & Stulz, 2021) a montré que lorsque des attaques sur les données entraînent la perte d'informations financières de l'entreprise, cela se traduit par une perte significative de valeur pour les actionnaires, bien plus importante que les coûts directs de l'attaque. Cependant, cette perte excédentaire est moindre lorsque le CA accorde une attention particulière à la gestion de ce risque avant l'attaque. De plus, une attaque modifie l’attitude au risque d'une entreprise en réduisant la capacité de la direction à prendre des risques et éventuellement à innover (potentiellement à poursuivre sa transformation numérique).

33Il y a donc un devoir de vigilance des instances de gouvernance (CA et direction) concernant la gestion et la notification des risques de cybersécurité (Ben Jabeur & Serret, 2019; Rothrock, Kaplan, & Van Der Oord, 2018), car les informations financières et non financières, y compris les informations relatives aux clients et aux fournisseurs, sont de plus en plus stockées dans le cloud comme souligné dans la première partie. La littérature propose des outils, comme la construction d’une mesure ex ante du risque cyber pour prédire les crises (Florackis, Louca, Michaely, & Weber, 2023). Par ailleurs, les violations des données d'entreprise sont assimilées à des chocs affectant négativement la réputation tandis que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) peut offrir des avantages comparables à ceux d'une assurance (Akey, Lewellen, Liskovich, & Schiller, 2021). Plusieurs recherches académiques récentes insistent sur les avantages des divulgations en matière de cybersécurité pour les parties prenantes. Ces divulgations sont informatives pour les investisseurs (Frank, Grenier, & Pyzoha, 2019) et peuvent contribuer à atténuer les impacts négatifs d'une violation ultérieure (Wang, Kannan, & Ulmer, 2013).

34Malheureusement, de nombreuses entreprises fournissent encore peu d'informations concernant les problèmes de cybersécurité, ce qui peut avoir un impact négatif sur leur réputation (Amir, Levi, & Livne, 2018; Rubin, 2019). Pour renforcer l'efficacité des missions des CA dans ce contexte (North & Pascoe, 2016; Wong, 2014), une étude (Radu & Smaili, 2021) examine comment la composition genrée des CA influence le niveau de divulgation en matière de cybersécurité. Les résultats montrent une association positive entre la présence et le niveau de divulgation en matière de cybersécurité et la diversité au sein des CA. En résumé, le rôle de la diversité des CA dans la gestion du risque cyber, qu'il s'agisse de mesures préventives, de gestion de crise ou de divulgation, est un domaine qui mérite une attention accrue dans la littérature académique.

3.2. Transformation numérique et gouvernance des systèmes de traitement des données

  • 22 Chaque transaction sur une blockchain est transparente pour chaque membre du réseau ; une transacti (...)

35La transformation numérique a également un impact significatif sur la gouvernance des systèmes, en grande partie grâce à l'émergence des Organisations Autonomes Décentralisées (OAD). Une OAD est une forme d'organisation novatrice qui repose sur des règles programmées sous forme de contrats intelligents, également connus sous le nom de smart contracts, fonctionnant sur une chaîne de blocs ou blockchain (Nakamoto, 2008). Une OAD est décentralisée, car aucune entité centrale ne contrôle l'organisation dans la mesure où les décisions sont prises collectivement par les membres (les détenteurs de jetons de l’OAD). De plus, les OAD sont autonomes, ce qui signifie qu'une fois mises en place, elles fonctionnent automatiquement sans intervention humaine, suivant scrupuleusement les règles énoncées dans les contrats intelligents. Ces contrats, qui sont en réalité des programmes exécutés sur la blockchain, automatisent diverses actions en réponse à des conditions prédéfinies. Par exemple, ils peuvent gérer la distribution de fonds ou l'approbation de propositions en fonction des votes des membres. La blockchain assure la transparence et la vérifiabilité de toutes les transactions et décisions au sein de l'OAD.22

36Les OAD possèdent le potentiel pour réinventer la structure et la gestion des organisations, en offrant une alternative décentralisée aux modèles traditionnels de gouvernance. Cependant, elles suscitent également des controverses, notamment en ce qui concerne la sécurité, la gouvernance et la régulation des contrats. Par exemple, les OAD fonctionnent en tant qu'entités en réseau sans avoir une entité légale centralisée, ce qui soulève des questions sur la relation entre les parties prenantes et l'absence de contrats de travail. Sur le plan technique, à mesure que le nombre de transactions augmente, la blockchain peut présenter des ralentissements. À l'heure actuelle, il existe encore peu de recherches empiriques sur la gouvernance de ces structures, à l'exception d'une étude (Laturnus, 2023), qui indique que « les OAD ont connu une popularité fulgurante ces deux dernières années, avec 12 milliards de dollars d'actifs sous gestion et plus de 2 millions d'utilisateurs en l'espace de deux ans ». Cette étude, basée sur des décisions de gestion dans onze secteurs de marché concernant 2 377 OAD sur la blockchain Ethereum sur une période de cinq ans (2017 à 2022), montre que la plupart de ces organisations sont des FinTechs. Les résultats suggèrent que, bien que les investissements dans les OAD puissent stimuler l'innovation et la croissance économique, ils demeurent extrêmement risqués, et seulement treize OAD génèrent des rendements excédentaires moyens de 10%. De plus, il semble que la valorisation des entreprises OAD soit influencée par l'activité des membres lors des votes, la taille, l'ancienneté et les activités sur GitHub (plateforme de développement collaboratif).

  • 23 Elles peuvent devenir centralisées si quelques participants détiennent trop de pouvoir.

37Diverses contributions récentes ont discuté des avantages et des inconvénients des OAD (Grover, Chaudhary, Rajput, & Dukiya, 2021; Kaal, 2021; Lafarre & Van der Elst, 2018; Razzaq et al., 2019; Yermack, 2017). La technologie blockchain crée l'infrastructure nécessaire à une gouvernance décentralisée en réseau, ce qui réduit considérablement les coûts liés aux agents intermédiaires (Kaal, 2021). À titre d'exemple, Walmart utilise la blockchain pour suivre l'origine et l'itinéraire de ses produits dans le cadre de sa gestion de la chaîne d'approvisionnement, garantissant ainsi leur authenticité et des pratiques éthiques (Babich & Hilary, 2020). Par rapport à une gouvernance centralisée, une structure de contrôle décentralisée23 est plus fiable, transparente et rapide, réduisant la nécessité de multiples intermédiaires (Grover et al., 2021). La blockchain peut également être un outil pour gérer certains aspects de la gouvernance des données en matière de cybersécurité (Christidis & Devetsikiotis, 2016; Narayanan, Bonneau, Felten, Miller, & Goldfeder, 2016; Tapscott & Tapscott, 2016).

38Une étude très détaillée (Yermack, 2017) explore comment l'utilisation de la blockchain pourrait influencer la gouvernance d'entreprise du point de vue des dirigeants, des investisseurs institutionnels, des créanciers et des auditeurs. Par exemple, la blockchain offre la possibilité de résoudre certaines inefficacités courantes dans la gouvernance d'entreprise traditionnelle, en particulier dans la relation entre les actionnaires et l'entreprise, et plus spécifiquement dans le domaine de la démocratie actionnariale. Les Assemblées Générales Annuelles (AGA) des actionnaires des sociétés cotées en bourse sont souvent considérées comme des événements annuels obligatoires et ennuyeux, et leurs fonctions théoriques importantes, telles que la fonction d'information, de forum et de prise de décision, sont érodées. De plus, l'AGA souffre de problèmes liés au vote à distance, tels que la transparence, la vérification et l'identification, des difficultés que la technologie blockchain peut résoudre. Par conséquent, la blockchain peut accélérer le processus décisionnel et faciliter la participation rapide et efficace des actionnaires. Une étude (Lafarre & Van der Elst, 2018) a également abordé l'utilisation de la blockchain lors des AGA, citant des exemples comme le programme pilote de vote par blockchain annoncé par la bourse NASDAQ Talinn (Estonie) en février 2016 (Abualy, 2019). La blockchain par son caractère transparent ne garantit pas l'anonymat des votants ce qui n’est pas gênant car la plupart des entreprises n'utilisent pas le vote confidentiel. Cette technologie est également une solution possible aux problèmes de totalisation souvent imprécise des votes dans certaines élections, en particulier les batailles de procuration initiées par des actionnaires activistes. De manière générale, le vote deviendrait beaucoup plus fiable et moins coûteux et devrait susciter plus de participations (Pierce, 2018).

4. Conclusion

39La transformation numérique est un phénomène de plus en plus prégnant qui amène les organisations, les institutions publiques et même les individus à redéfinir fondamentalement la manière dont ils interagissent avec le monde qui les entoure. Il est de plus en plus évident que le succès de cette transformation dépend étroitement de la qualité de la gouvernance des organisations. C'est pourquoi il nous semble impératif de mener davantage de recherches académiques pour mieux comprendre le lien entre les deux, ainsi que les mécanismes par lesquels la gouvernance peut favoriser ou entraver cette transformation. Cette recherche peut fournir des informations précieuses pour les entreprises, les institutions publiques et les décideurs politiques, et contribuer à favoriser une transformation numérique plus efficace et plus responsable.

40Dans cet article, nous avons entrepris de synthétiser l'état actuel du savoir dans ce domaine et d'identifier des axes de recherche prometteurs. Nous avons abordé en premier lieu les dimensions méta-stratégiques et stratégiques, puis nous nous sommes penchés sur les aspects plus opérationnels. Au cours de cette exploration, nous avons identifié plusieurs pistes de recherche dignes d'intérêt. Par exemple, nous avons noté l’existence d’une littérature sur les liens entre gouvernance et innovation. Cependant, les études de ces mêmes facteurs sur la transition numérique et sur les leviers offerts pour la création de valeur restent en nombre limité. Nous émettons l'hypothèse que cette lacune découle en partie de la difficulté à accéder à des données, souvent internes et hautement confidentielles, relatives aux stratégies et aux opérations des organisations. Dans ce contexte, nous croyons que la production de cas cliniques, basés sur le modèle des cas discutés dans la Section 1.2, mais présentés de manière plus détaillée, pourrait constituer une avenue de recherche particulièrement fructueuse. Nous avons ensuite examiné les aspects plus opérationnels de la gouvernance liée à la transformation numérique. Il est apparu que ces aspects offrent un terrain propice à des recherches multidisciplinaires, dans la mesure où ils englobent souvent des dimensions liées à la gestion financière, aux opérations et au domaine juridique. Cependant, il convient de noter que ces recherches peuvent s'avérer plus complexes à mener, nécessitant la constitution d'équipes académiques pluridisciplinaires. Néanmoins, elles offrent simultanément une opportunité d'avoir une contribution significative sur la compréhension de la gouvernance dans le contexte de la transformation numérique.

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Notes

1 https://www.univ-lorraine.fr/recherche-et-innovation/

2 L'Association Académique Internationale de Gouvernance (AAIG) a été créée 2009, lors de la 1ère édition du Congrès International de Gouvernance (Florence, Italie). L’AAIG regroupe des chercheurs en gouvernance des organisations privées et publiques (https://www.aaig.fr/fr/association-academique-internationale-gouvernance/).

3 https://www.capgemini.com/fr-fr/wp-content/uploads/sites/6/2022/04/Digital-Mastery-report.pdf

4 Salesforce, société américaine, est un éditeur de logiciels réputé au niveau international pour ses solutions de gestion de la relation client.

5 https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-10-19-gartner-says-89-percent-of-board-directors-say-digital-is-embedded-in-all-business-growth-strategies

6 Gartner a mené une enquête en ligne en 2022 auprès de 281 administrateurs d’entreprise en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe et en Asie/Pacifique.

7 https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/cracking-the-digital-code

8 Les CA surchargés comportent un grand nombre d’administrateurs siégeant dans de nombreux conseils.

9 Il y a interconnexion si un administrateur de la société A siège en tant qu’administrateur de la société B et inversement.

10 L’innovation est mesurée par le nombre de futurs brevets et de citations de brevets qu'une entreprise génère.

11 L'aversion à l'ambiguïté est un concept en économie comportementale décrivant la tendance des individus à préférer des situations ou des choix connus, clairs et prévisibles plutôt que ceux qui sont incertains, ambigus ou sujets à l'interprétation. Face à l'ambiguïté ou à l'incertitude, une personne ayant une forte aversion à l'ambiguïté choisira de préférence l'option dont les résultats sont les plus prévisibles ou les mieux compris, alors même que cette option n'est pas nécessairement la meilleure en termes de gains potentiels.

12 Le concept du cloud repose sur la virtualisation des ressources informatiques ; les ressources physiques (comme les serveurs, le stockage, les réseaux, etc.) sont gérées de manière centralisée, puis allouées dynamiquement aux utilisateurs selon leurs besoins. Les avantages du cloud sont l’évolutivité, l’accessibilité, des coûts réduits et des mises à jour automatique.

13 https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/clouds-trillion-dollar-prize-is-up-for-grabs

14 Service de location de l'espace pour héberger les sites web, bases de données, etc.. (cloud computing à la demande).

15 https://www.silicon.fr/cloud-hyperscale-sauve-amazon-tire-google-457631.html

16 https://www.marketwatch.com/story/walmart-to-invest-nearly-14-billion-in-automation-and-other-business-areas-in-fiscal-2022-11613752795

17 https://www.justice.gouv.fr/ministere-justice/budget-justice

18 Ce modèle a parfois rencontré une résistance en raison de législations dans certains états des États-Unis ou d’autres pays exigeant qu'un constructeur automobile passe par des concessionnaires franchisés indépendants.

19 National Institute of Standards and Technology est une agence du gouvernement fédéral américain sous le département du Commerce, chargée de promouvoir les normes de mesure, de technologie et de sécurité pour diverses industries.

20 https://csrc.nist.gov/glossary/term/data_governance

21 Briot J. & Hilary G. « Face aux nouvelles formes de concurrence, les banques vont devoir évoluer ». (2021, septembre 13). Le Monde.fr. Consulté à l’adresse https://www.lemonde.fr/idees/article/2021/09/13/face-aux-nouvelles-formes-de-concurrence-les-banques-vont-devoir-evoluer_6094495_3232.html

22 Chaque transaction sur une blockchain est transparente pour chaque membre du réseau ; une transaction ne peut être modifiée ou supprimée ce qui assure un niveau important de responsabilité et de transparence.

23 Elles peuvent devenir centralisées si quelques participants détiennent trop de pouvoir.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1: Activité et profitabilité de Walmart, Tesla, Nike et Hasbro
Légende Source: données Refinitiv
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Pour citer cet article

Référence électronique

Gilles Hilary et Vanessa Serret, « Gouvernance et transformation numérique »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 27-1 | 2024, mis en ligne le 15 mars 2024, consulté le 23 juin 2024. URL : http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/fcs/11962 ; DOI : https://0-doi-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/10.4000/fcs.11962

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Auteurs

Gilles Hilary

Georgetown University, Washington, DC, USA, Gilles.Hilary@georgetown.edu

Vanessa Serret

Université de Lorraine, CEREFIGE, F-57000 Metz, France, Vanessa.serret@univ-lorraine.fr

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