Navigation – Plan du site

AccueilLa revueArticles à paraître

Articles à paraître

Forthcoming articles

Vais-je survivre ? Attention à la légitimité plutôt qu’à la profitabilité ! Une étude csQCA de la mort organisationnelle des banques en ligne et des prétendues néo-banques françaises

Jean-Michel Rocchi (IEP d'Aix-en-Provence) and Guillaume Chanson (Université Paris 1, Laboratoire Prism Sorbonne)

Dans un nouveau marché, les entreprises doivent-elles se concentrer sur leur profitabilité ou leur légitimité pour survivre ? Notre étude analyse les conditions de survie des populations organisationnelles de banques en ligne et des néo-banques sur le marché bancaire français entre 1994 et 2022. Une analyse csQCA est appliquée sur tous les cas pertinents : 17 survivantes et 13 entreprises mortes. La légitimité pragmatique (conférée par le marché) est la condition nécessaire et suffisante de la survie ou de la mort organisationnelle, tandis que la profitabilité est une condition nécessaire.

Will I survive? Beware of Legitimacy rather than Profitability! A csQCA study of the organizational death of French online banks and ‘’so-called’’ neobanks.

Jean-Michel Rocchi (IEP d'Aix-en-Provence) and Guillaume Chanson (Université Paris 1, Laboratoire Prism Sorbonne)

In an emerging market, should the new firms focus on profitability or legitimacy in order to survive? Our study focuses on the survival conditions of the organizational populations of online banks and ‘’so-called’’ neobanks in the French retail banking market from 1994 to 2022. A crisp-set qualitative comparative analysis is applied to all relevant cases: 17 survivors and 13 companies that have experienced organizational death. Pragmatic Legitimacy (conferred by the market) is the necessary and sufficient condition of survival and organizational death, whereas profitability is a necessary condition.

“Nous contre eux” : L'impact de l'homophilie et de la confiance sur la sélection des partenaires et l'intensité de coopération des accords coopétitifs (Numéro Spécial)

Paul CHAMBIARETTO (Montpellier Business School, Ecole Polytechnique), Hervé CHAPPERT  (Montpellier Recherche en Management), Raoul DJAMEN (IUT Nice Côte d’Azur) and Anne-Sophie FERNANDEZ (Montpellier Recherche en Management)

Un nombre croissant d'entreprises adoptent des stratégies de coopétition (coopération et concurrence simultanées), il est donc important de mieux comprendre comment elles sélectionnent leurs coopétiteurs (partenaires-concurrents) et comment elles fixent l'intensité de leur coopération avec ces partenaires-concurrents. Les études précédentes ayant sous-estimé les liens sociaux dans lesquels s'inscrivent les accords de coopétition, cette recherche répond à la question suivante : Comment l'homophilie et la confiance influencent-elles la sélection des partenaires et l'intensité de la coopération dans les accords coopétitifs ? Nous menons une étude de cas multiples pour examiner un réseau de relations coopétitives entre neuf entreprises camerounaises concurrentes dans la distribution de matériel de construction et de génie civil dans la région de Douala (la capitale économique du Cameroun) et nous utilisons les groupes ethniques pour mesurer la notion d'homophilie. Comme toutes ces entreprises ont conclu des accords coopétitifs inter-ethniques et intra-ethniques, nous avons pu étudier l'importance de l'homophilie dans la sélection des partenaires et dans l'intensité de la coopération dans ces accords coopétitifs. Nos résultats montrent, premièrement, que les coopétiteurs préfèrent coopérer avec des concurrents qui appartiennent au même groupe parce qu'ils leur font davantage confiance et craignent moins les tensions coopétitives et les comportements opportunistes. Deuxièmement, nous constatons que l'intensité de la coopération entre concurrents est beaucoup plus élevée dans les accords de coopétition intra-groupes (c'est-à-dire au sein d’un même groupe ethnique) que dans les accords de coopétition inter-groupes (c'est-à-dire entre deux entreprises dont les dirigeants appartiennent à deux groupes ethniques différents). Troisièmement, nous soulignons que la pression des pairs et l'existence de sanctions crédibles renforcent la relation positive entre l'appartenance à un même groupe et la confiance, et donc augmente l'intensité de la coopération entre concurrents.

“Us Versus Them”: The impact of homophily and trust in partner selection and cooperation intensity in coopetitive agreements (Numéro Spécial)

Paul CHAMBIARETTO (Montpellier Business School, Ecole Polytechnique), Hervé CHAPPERT  (Montpellier Recherche en Management), Raoul DJAMEN (IUT Nice Côte d’Azur) and Anne-Sophie FERNANDEZ (Montpellier Recherche en Management)

As an increasing number of companies adopt coopetition strategies (simultaneous cooperation and competition), it is important to better understand how they select their coopetitor (partner-competitor) and how they set the intensity of their cooperation with these competitors. Because previous studies underestimated the social ties in which these coopetitive agreements occur, this research answers the following research question: How do homophily and trust impact partner selection and the intensity of cooperation in coopetitiveagreements? We conduct a multiple-case study to investigate a network of coopetitiverelationships between nine competing Cameroonian firms in the distribution of construction and civil engineering equipment in the Douala region (the economic capital of Cameroon) and use ethnic groups to measure the notion of homophily. Because all these firms have interethnic and intraethnic coopetitive agreements, we were able to address the importance of homophily in partner selection and in the intensity of cooperation in coopetitive agreements. Our findings show, first, that coopetitors prefer to cooperate with competitors that belong to the same group because they trust them more and anticipate less coopetitive tensions and opportunistic behaviors in the future. Second, we note that the intensity of cooperation between competitors is much higher in intragroup coopetitive agreements (i.e., within the same group) than in intergroup coopetitive agreements (i.e., between two companies whose managers are from two different groups). Third, we underline that peer pressure and the existence of credible sanctions reinforce the positive relationship between being a member of the same group and trust and thus the intensity of cooperation between coopetitors.

Le management des tensions coopétitives temporelles (Numéro Spécial)

Anaïs BOUTRU (Université Paris Dauphine - PSL, Laboratoire DRM - Dauphine Recherches en Management), Damien MOUREY (Université de la Polynésie française, Laboratoire GDI)

Le management des tensions dans la coopétition est essentiel pour que cette stratégie ne se transforme pas en un échec. Cependant, le rôle du temps dans leur apparition et leur gestion demeure une question ouverte. Sur la base d’une étude de cas originale d’une alliance aux achats entre distributeurs concurrents du secteur de la grande distribution française, nous réintégrons le temps dans l’analyse de la coopétition en adoptant une approche paradoxale mais aussi processuelle. Nous montrons ainsi l’existence de tensions coopétitives temporelles qui portent sur (1) la performance, (2) les plannings, et (3) la viabilité de cette stratégie. Alors que les principes connus, en tant que tels, ne permettent pas de les gérer, nos résultats suggèrent d’ajouter au principe de l’intégration et au concept de capacités coopétitives, la notion d’ambitemporalité.

The Management of Temporal Coopetitive Tensions (Numéro Spécial)

Anaïs BOUTRU (Université Paris Dauphine - PSL, Laboratoire DRM - Dauphine Recherches en Management), Damien MOUREY (Université de la Polynésie française, Laboratoire GDI)

The management of tensions in coopetition is essential for this strategy not to turn into a failure. However, the role of time in their emergence and management remains an open question. Based on an original case study of a purchasing alliance between competing retailers in the French retail sector, we reintegrate time into the analysis of coopetition by adopting a paradoxical but also processual approach. We show the existence of temporal coopetitive tensions that concern (1) performance, (2) schedules, and (3) the viability of this strategy. While the existing principles, as such, do not allow us to manage them, we suggest adding to the principle of integration and to the concept of coopetitive capacity, the notion of ambitemporality.

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search