L’humanité, la justice, la générosité et l’esprit public sont des qualités plus utiles que les autres.
Adam Smith

1À la suite des nombreux scandales financiers, politiques et maintenant d’une crise économique généralisée, plusieurs se demandent comment assainir les affaires et rendre l’économie de marché plus éthique. De même, beaucoup s’interrogent sur la manière d’améliorer les pratiques de gestion ou le management dans les organisations ainsi que les relations entre employeurs et employés, face au stress, au mal-être et à l’anxiété en milieu de travail.

2 L’aliénation au travail, le manque de reconnaissance ou d’autonomie, la passivité dans les tâches à accomplir ou la frustration qui en découle, sont autant de facteurs qui nuisent à un climat sain de travail. Ce climat est pourtant essentiel pour que les individus accomplissent, au moins en partie, leur quête de sens au travail ou pour développer des activités plus éthiques en affaires. Cette prise de conscience s’impose plus que jamais.

5 Pour réaliser nos entrevues, nous avons utilisé deux critères afin d’établir notre sélection : les pratiques éthiques de ces leaders d’avant-garde ne devaient pas seulement être le résultat d’un respect des obligations légales et leurs motivations devaient aller au-delà des relations publiques et de la seule réputation de l’entreprise. Bien que ces deux critères soient parlants, ils ne garantissent pas que les leaders choisis et leurs organisations soient « parfaits » ; d’ailleurs un grand nombre d’entre eux s’autocritiquent. Cependant, ils ont le mérite d’être sincères dans leur démarche, tentent de décider et d’agir de façon la plus éclairée possible, ont une expérience de nombreuses années dans leurs fonctions et exercent leur influence dans des organisations respectées et prospères. Comme nous le verrons, ces personnes proviennent d’organisations connues, comme Rona, Adecco, Cascades, Desjardins, Mountain Equipement Coop… ou moins connues.

6 Si dans le milieu de la santé la bioéthique a émergé dans les années 1970, nous sommes convaincus qu’il est plus que temps de développer dans les milieux organisationnels une orgéthique — un mot nouveau pour une pratique nouvelle. De façon certaine, les témoignages de ces leaders d’avant-garde démontrent que le développement de cette éthique nouvelle n’est pas utopique. Nous, nos enfants et notre monde en avons grand besoin, ainsi que tous ceux qui travaillent en organisation. Dix thèmes émergent de ces entrevues. Nous les présentons tour à tour succinctement.

L’éthique va au-delà de la réglementation

8 La position adoptée par les personnes interviewées est à cet égard nuancée. La plupart d’entre elles utilisent des codes de déontologie dans leur entreprise, qui régissent des comportements particuliers. Cependant, elles limitent leur rôle à leur plus simple expression. C’est le cas de Rona, par exemple, qui ne mentionne dans son code que des comportements spécifiques et non négociables mais met davantage l’accent sur son énoncé de valeurs, une valeur étant plus inspiratrice qu’un code. C’est le cas également d’Adecco ou de Desjardins, qui ont d’abord mis en place des énoncés de valeurs et, ensuite seulement, introduit un code de déontologie, ne mentionnant qu’un nombre limité de comportements spécifiques.

L’éthique n’est pas motivée par le paraître lucratif

9Dès l’Antiquité, de nombreuses traditions éthiques provenant de systèmes culturels, philosophiques ou spirituels très différents ont dénoncé l’attrait pour la simple apparence et celui de gains lucratifs indus : Socrate en Grèce et Confucius en Chine ont, par exemple, suggéré que le comportement éthique n’est pas motivé par l’attrait d’un gain quelconque mais par la nature même de la vie. Lao Tseu a proposé que le signe de l’influence d’un vrai leader sur son entourage est le fait que les personnes aient elles-mêmes le sentiment d’avoir bien agi, suivant le flot naturel de la vie. Jésus de Nazareth a recommandé de méditer et de prier retiré chez soi, les volets clos, en retrait des regards des autres, loin des apparences.

11 Nos leaders ne sont pas de cet avis. Bien sûr, tous et toutes rappellent qu’une entreprise se doit d’être performante et rentable. François Rebello, fondateur du Groupe investissement responsable, croit qu’il est grand temps de « civiliser la finance » en faisant en sorte que l’activité visée ne profite pas seulement à un groupe de personnes en particulier mais à l’ensemble des partenaires (clients, employés, actionnaires, gestionnaires, société…) ainsi qu’à l’environnement naturel. De même, Robert Dutton, PDG de Rona, affirme que l’argent, le pouvoir ou la reconnaissance sociale ne sont pas les motivations qui l’animent au travail.

L’éthique dépasse les préjugés et la political correctness

12Moins contraints par les seules règles prescrites et les habitudes culturelles du paraître, les leaders d’avant-garde que nous avons rencontrés bousculent souvent les façons de faire bien ancrées, tant dans le domaine des affaires que dans la vie en société. Ils ne suivent pas le « gros bon sens », c’est-à-dire ce qui est communément admis comme « correct » dans une société donnée. Par exemple, Mountain Equipment Coop vide ses poubelles pour en étudier scrupuleusement le contenu et tenter de réduire son empreinte écologique, en recyclant plus de 80 % de ses déchets. Olivier Perrot, fondateur propriétaire de Olivier Perrot Luthier, refuse la vente lucrative de violons qui seront sous-utilisés par ses acheteurs. Ou encore Cascades a introduit dans ses produits des fibres recyclées bien avant que cela ne devienne à la mode, devant même à l’époque presque s’excuser auprès de ces clients d’avoir de telles pratiques.

Un travail éthique ne génère pas seulement un produit ou un service

13Il est aussi clair que les leaders d’avant-garde que nous avons rencontrés donnent beaucoup d’importance à des notions comme le bien-être des personnes, leur développement, celui de leur communauté, au-delà de la seule mise en marché d’un produit ou d’un service. Le Boulot Vers…, par exemple, une entreprise de réinsertion sociale, utilise la fabrication de meubles pour rebâtir la vie de jeunes délinquants. Antoine Emmanuel, prieur de la Fraternité de Jérusalem, insiste sur la « primauté de l’être sur le faire ». De même, Claude Béland, avocat, homme d’affaires et ancien président du Mouvement Desjardins, insiste sur le fait que le coopératisme et que l’économie sociale encouragent le développement de la citoyenneté dans une communauté. Pour sa part, Felipe Gallon, PDG de Carribbean Juice, achète ses matières premières en Colombie, même si cela lui revient un peu plus cher qu’au Québec, se permettant ainsi d’aider des communautés en difficulté dans son pays d’origine.

14 Pour le dire autrement, nos leaders suggèrent qu’un travail, pour devenir éthique, doit respecter plusieurs facettes. André Beauchamp, président d’une firme de conseil en environnement, mise ainsi sur la transdisciplinarité des enjeux. Le docteur Gilles Julien estime que, dans le domaine de la santé, c’est moins l’addition de critères administratifs que le rapprochement du personnel soignant avec la population locale qui peut améliorer durablement la qualité des soins et de la vie. De nombreux témoignages abordent aussi les thèmes de la motivation accrue, de l’accroissement de l’engagement ou même de la diminution de vols dans l’entreprise. Tracy-Ann Lugg d’Adecco l’affirme : « Nos gens sont fiers de travailler pour une organisation qui désire opérer de façon éthique. » Dans le même sens, Claude Béland insiste que des conditions de travail éthiques, incluant des salaires raisonnables, ont tendance à être associés à une diminution du nombre de vols dans une organisation.

Un travail éthique se construit par la discussion et le dialogue

15D’une certaine façon, tous nos interlocuteurs sont d’avis que le droit et la réglementation ne sont que des balises minimales. Certaines valeurs de société, certaines situations peuvent poser des problèmes éthiques aux frontières ou au-delà de ces balises. Pour les régler, nos interviewés ont recours à l’art de la discussion et du dialogue. La discussion et le dialogue diffèrent des autres modes de communication — le discours, la dispute, le débat. Dans une discussion, on échange des idées en vue d’une exploration plus large des enjeux et des pratiques. Dans un dialogue, c’est en position d’égalité qu’on exprime, sans vouloir se convaincre mais avec empathie, sa réalité personnelle et qu’on explore collectivement ce qui sous-tend les valeurs et les actions habituelles de la collectivité.

16 Dans cette voie, bon nombre des personnes interviewées ont développé au sein de leur organisation des énoncés de valeurs partagées et plus en accord avec les réalités personnelles de leurs employés et de leurs gestionnaires. Souvent, dans les organisations, ces énoncés ne sont pas des finalités, comme l’observe Bernard Bougon, fondateur d’une entreprise de consultation en France, mais des moyens ou des tactiques, comme la compétitivité accrue, l’efficience des processus ou la conformité aux normes. À l’inverse, les énoncés de valeurs des organisations où œuvrent les dirigeants que nous avons rencontrés visent des finalités qui fondent le sens de la vie des personnes et de leur travail. Rona, par exemple, utilise cinq valeurs dans toutes ses décisions : le service, la solidarité, le respect et la dignité de la personne, le sens des responsabilités et la recherche du bien commun. Adecco résume ses valeurs en trois mots : l’intégrité, l’humain et l’action. Claude Béland, lui, ajoute aux valeurs classiques de la devise française — liberté, égalité, fraternité — la notion de solidarité dans le but de souligner que les personnes se doivent de décider en commun.

Un travail éthique se développe de façon intégrale

19 Nos leaders décrivent une multiplicité d’approches qu’ils trouvent performantes en éthique. Ils abordent à la fois le développement individuel et collectif et utilisent des techniques à la fois objectives et subjectives, trait caractéristique d’une vision dite intégrale. Celle-ci va bien au-delà de la seule obéissance à un code réglementaire ou du développement de campagnes de relations publiques. Pour employer un terme financier, on dira que les dirigeants interviewés choisissent un portefeuille d’approches en éthique qui puise dans les quatre grandes familles mentionnées précédemment. En éthique comme en finance, un portefeuille diversifié a pour but d’accroître la chance de rendements intéressants.

Un leader éthique est citoyen du monde

21Nombreux sont ceux qui nous ont confié que leurs expériences de vie dans différents pays ont grandement influencé leur développement moral, en plus de leurs milieux familiaux, sociaux, éducatifs ou professionnels. C’est le cas d’Isabelle Hudon, interviewée alors qu’elle était présidente de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, mentionnant ses années dans des projets aux Philippines, en Inde, en Afrique, en Asie… C’est aussi le cas de Joseph Facal, ancien membre du gouvernement provincial, né en Uruguay et qui a vécu de nombreuses années en Europe avant de s’établir au Québec. Pour prendre un dernier exemple, Felipe Gallon, fondateur de sa propre PME, se définit comme un « enfant du monde », ayant vécu en Colombie, en France, en Afrique et au Canada.

Un leader éthique se développe à travers des creusets d’expérience

23Un autre thème commun aux leaders d’entreprise, d’organisation ou d’opinion rencontrés est l’idée que le leadership se développe au travers de « creusets d’expérience ». Un creuset, nous rappelle Marie Legault, qui a fondé à Toronto une firme en développement du leadership, est un récipient dans lequel les alchimistes au Moyen Âge faisaient fondre du plomb dans le but, dit-on, de le transformer en or par un processus complexe. Les creusets d’expérience — des moments forts de crise, de doute, de joie ou d’allégresse — semblent être un mécanisme essentiel de développement. Par exemple, Tracy-Ann Lugg d’Adecco raconte comment une crise éthique dans son groupe international lui a fait réaliser que son entreprise au Québec n’était pas un petit village gaulois résistant aux envahisseurs, mais une des riches composantes d’un groupe transnational, classé Fortune Global 500.

Un leader éthique tente d’être authentique

25Dans la ligne droite du thème précédent, ces leaders d’avant-garde refusent toute frontière entre l’éthique au travail et leurs aspirations personnelles. Véra Danyluk, mairesse de Ville Mont-Royal, précise que l’on ne peut séparer ses pratiques de travail de ses valeurs essentielles et que c’est en étant intègre soi-même qu’un leader peut demander aux employés de l’être aussi. Robert Dutton de Rona exprime la même conviction. Il affirme qu’il ne peut exister de distinctions entre ses valeurs personnelles et ses valeurs de chef d’entreprise, l’éthique ne pouvant se négocier suivant la sphère où on se trouve.

26 Ce thème de l’authenticité et de la responsabilité pour un leader de devenir un exemple pour encourager les aspirations et les comportements de son entourage traverse de nombreuses entrevues, quels que soient les domaines d’activités de nos dirigeants. Michel Nadeau, ancien numéro deux de la Caisse de dépôt et placement, suggère, par exemple, que « la seule façon de durer, c’est d’être vrai ».

Un leader éthique honore les mystères de la vie

28S’ils sont conscients de leurs responsabilités, les leaders qui se sont exprimés devant notre micro ne se présentent pas comme des modèles de perfection. Ils discutent tous ouvertement des lacunes encore présentes dans leurs organisations ainsi que de leurs limites personnelles. D’une certaine façon, ces leaders honorent les mystères de la vie et la grandeur du monde. Bien qu’optimistes et enthousiastes dans leurs efforts, ils ont aussi l’humilité de ne pas confondre leur pouvoir personnel et celui de leur organisation avec les forces de l’univers. Il est instructif de réaliser qu’un bon nombre d’entre eux n’attribuent pas seulement leur succès à leurs décisions personnelles ou collectives, mais aussi au hasard. Alain Lemaire, par exemple, confesse sans ambages que, lorsqu’il a fondé Cascades avec ses frères, ils ne savaient pas trop comment s’y prendre.

30 Dans cet article, nous avons brièvement décrit dix thèmes communs mis en avant par trente-six leaders d’avant-garde. Bien que ces thèmes ressortent fortement des entrevues, on ne peut évidemment garantir qu’ils couvrent toutes les composantes de ce qui fait un travail, une gestion, une gouvernance ou un leadership éthique. D’autres recherches scientifiques plus approfondies, intégrant un plus grand nombre d’entrevues, restent nécessaires.

31 Le titre du livre 36 façons d’être éthique au travail s’est imposé de lui-même : ces leaders refusent de suivre une voie unique en éthique, une tentation bien réelle et aux conséquences parfois désastreuses. Les crises font en effet peur et incitent certains à embrasser une voie radicale. Cependant, on l’a vu, les dirigeants interrogés refusent ces voies uniques et abordent l’éthique de façon pluraliste. Les approches plus objectives ou qui utilisent des normes prescrites et mesurables incluent, par exemple, l’utilisation du GRI (global reporting initiative), les principes de « saine gestion », les programmes de sécurité publique, les analyses de cycle de vie des produits ou le développement de normes internationales en éco-énergie. Les approches plus subjectives, basées sur l’expérientiel physique et psychique, incluent la pratique d’activités sportives, les programmes de développement de la conscience, le bénévolat ou l’entraide communautaire. Les approches plus individuelles incluent le mentorat, le processus de discernement, la contemplation ou la prière, l’apprentissage du silence, le coaching, la méditation ou le développement de pratiques qui encouragent la compassion. Enfin, les approches plus collectives incluent le dialogue entre les parties prenantes, le développement d’une régulation sociale moins extérieure aux personnes, le commerce équitable ou la création de nouvelles approches en politique dépassant à la fois la religion de l’État et celle du marché.

32 Cette liste d’approches n’est pas, bien sûr, proposée comme une panacée. Nous avons déjà proposé que de mettre en place un portefeuille différencié de pratiques éthiques en organisation, tout en le bonifiant à moyen et long terme, est l’un des signes les plus parlants d’une organisation qui prend au sérieux la notion d’éthique organisationnelle au lieu de sombrer dans une idéologie restrictive, qu’elle soit religieuse, politique ou économique. La notion d’orgéthique devient alors fondamentale car elle présuppose que chaque organisation, industrie ou culture donnée est unique et demande un mixage particulier de notions et de pratiques appropriées. L’établissement de cette nouvelle éthique au point de vue théorique et pratique demande un effort de recherches scientifiques important. Mais dès maintenant nous pouvons nous inspirer des activités développées par des leaders d’avant-garde afin d’élever le niveau éthique des organisations, tant pour les personnes travaillant en leur sein que pour la santé sociale, économique et environnementale de notre monde.