• 1 Voir Peraya, D. (2016). L’actualité récente de la TÉLUQ : quel héritage  ? Quelles leçons  ? Quels (...)

4Ces mesures, on le voit, relèvent directement d’une stratégie à moyen terme qui marque un tournant « significatif » dans les activités de l’Open University. À la lecture de cette contribution, on pourrait penser que l’OU apporte une réponse strictement stratégique et organisationnelle aux difficultés qu’elle a rencontrées. Si cette lecture de la contribution est correcte, elle pose donc clairement la question de l’importance relative entre les dimensions stratégiques et organisationnelles d’une part, le modèle pédagogique, les processus de médiatisation et de scénarisation d’autre part. En effet, l’auteure n’évoque nullement ces derniers aspects dans sa contribution tandis qu’elle fait référence à l’hypothèse de Simpson selon laquelle « one reason for dropout in distance education may be the focus and effort that goes into teaching and materials rather than other kinds of support ». (voir § 5) Cette position serait en opposition avec celle que défendait ici même France Henri1 pour qui l’expertise de la Téluq en matière de médiatisation constituait sa caractéristique majeure, son point fort et sans doute son principal atout face à la concurrence. Or certaines pratiques de développement des MOOC sembleraient favoriser, par exemple à travers la standardisation des capsules vidéo, une conception d’un média transparent au service de la transmission des contenus, sans que soient pris en compte le potentiel d’effet et les effets réellement produits sur les contenus médiatisés, sur les représentations des connaissances, sur le processus de traitement de l’information et donc, finalement, sur le processus d’apprentissage lui-même. Certaines recherches, semblent, elles aussi, redécouvrir avec une certaine naïveté les thématiques abordées dans les années 1980 à propos de la télévision par satellite.

• 2 Entretien de Daniel Peraya avec Hélène Pulker et Élodie Vialleton, le 23 septembre par Skype.

5Interrogée sur ce point lors d’un entretien mené dans le cadre de la préparation de cette rubrique2, l’auteure précise : « Je suis contente que vous souleviez ce point. Cela veut donc dire que l’article n’est pas suffisamment clair. L’article décrit les pistes que l’OU a suivies pour faire face à la conjoncture en s’appuyant sur le potentiel des technologies. Cela dit, le développement du matériel pédagogique et l’originalité de l’OU dans ce domaine ne sont en aucun cas relégués au second plan. Les mesures décrites dans l’article constituent des initiatives qui se situent à un autre niveau que notre travail pédagogique dont la conception et les objectifs sont toujours considérés comme essentiels : ils sont d’ailleurs demeurés intacts. Cet aspect n’est pas développé dans le texte, car, pour moi, il va de soi que la conception du matériel pédagogique ainsi que le soutien des étudiants sont nos priorités absolues. Aussi ai-je préféré mettre l’accent sur des aspects stratégiques novateurs dans ma contribution. À titre d’exemple, la plateforme MOOC FutureLearn créée par l’OU est une entreprise qui lui appartient, mais elle n’est pas partie intégrante de l’OU. Son objectif est d’héberger des MOOC développés par de nombreuses institutions différentes, mais qui respectent la conception et les modèles pédagogiques de l’OU. Ainsi, au sein même de l’univers des MOOC, on peut avec certitude identifier la “griffe” de l’OU parmi les MOOC hébergés par cette plateforme. »