1Diante das constantes transformações no setor de transporte aéreo mundial, alguns pontos são essenciais para compreender como as companhias aéreas de grande porte surgiram, desenvolveram-se e consolidaram-se num mercado que teoricamente é baseado na concorrência1.

2O setor aéreo mundial indiscutivelmente está passível às transformações macroeconômicas globais, ou seja, é suscetível a perpassar por momentos positivos ou negativos e de ser objeto de certas ações, sobretudo no campo econômico e político, que se estabelecem e acabam por impor constantes transformações nesse setor e, nesse sentido, as companhias aéreas é o motor dessas redefinições na dinâmica desse mercado.

3Nesse contexto de análise, que engloba diversos elementos estratégicos, destacamos nesse artigo o desenvolvimento da aviação comercial francesa, com destaque para a companhia aérea Air France. O interesse em abordar essa empresa se insere num conjunto de ações desenvolvidas pela companhia, como a criação e adoção de novas estratégias, participação em alianças e a incessante busca por poder de mercado global. Com isso pretende-se direcionar essa análise para uma compreensão mais ampla de como as estratégias são traçadas num horizonte de expectativas e supostas rivalidades que marcam a atuação das companhias líderes de mercado, e que influenciam toda a dinâmica empresarial deste setor mundial, como por exemplo, a Air France.

4Baseados nessas premissas, delimitamos como ponto de partida às nossas análises, o desenvolvimento da aviação comercial na Europa após o processo de liberalização, integrando esse recorte temporal às dinâmicas empresariais mais atuais da companhia supracitada. A análise do setor de transporte aéreo francês, com ênfase na maior companhia aérea francesa em número de passageiros por RPK2, é de grande importância, considerando que suas estratégias competitivas permitem compreender o desenvolvimento das ações empresariais e da estruturação de sua gestão em acordos com outras empresas, destacando nesse caso, a configuração de suas estratégias no mercado, numa relação entre a dinâmica territorial e a dinâmica do capital.

5Assim, ao referenciarmos as estratégias da Air France, vale destacar alguns fatores basilares a esta interpretação, como por exemplo, a criação e o crescimento da empresa, suas principais estratégias que concernem a fusão e aquisição de outras companhias, o crescimento do grupo empresarial, a principal estratégia de longo prazo da companhia, que foi a fusão com a companhia holandesa KLM, a participação como membro-fundador de um sistema de aliança global, que reflete as facetas da concorrência e a atual criação de uma empresa semelhante ao modelo de negócios low cost, a Hop!, que se caracteriza como uma nova ação estratégica, com vistas ao domínio do mercado regional.

6Em síntese, a análise sobre o desenvolvimento histórico e econômico da companhia Air France contribui para compreender como as estratégias competitivas adotadas e desenvolvidas pela companhia contribuem para sua consolidação no mercado e como as atuais tendências do mercado aéreo global orientam e são orientadas pelas ações estratégicas da Air France.

Da liberalização do setor aéreo à mundialização dos mercados: a nova lógica do capital

7Desde o final da 1ª Guerra Mundial3, quando se acentuou um maior interesse pela aviação comercial, diversos debates internacionais voltaram-se para a organização do transporte aéreo mundial. Estes eventos tinham como objetivo estruturar a aviação comercial mundial em meio às turbulências em que este setor se desenvolvia. Vários foram os eventos associados a esse objetivo, tais como: as Convenções de Paris (1919), de Varsóvia (1929), de Chicago (1944). Este último marcou posteriormente o início de um processo de liberalização tendo como mentor principal os Estados Unidos e sua criticada política de “Céus Abertos4”.

8Mediante uma discutível relação de contrariedade política foram assinados os primeiros acordos bilaterais que, gradativamente colocavam o mundo e, especialmente o setor de transporte aéreo num sistema liberalizado, em que a livre concorrência em diferentes territórios se impunha como fator principal.

9A questão determinante que impelia a nova organização mundial do setor aéreo referia-se à expansão das fronteiras de atuação desse mercado, um traço evidente atualmente da criação de estratégias competitivas. Em outras palavras significava que, o processo de liberalização que se buscava impor estava associado a necessidade de expandir as operações em diversas escalas territoriais, fato que se acentuou com o pós Guerra Fria e o processo de mundialização a partir dos anos de 1990.

10Naquele momento, assumir um posicionamento em meio à dinâmica de mercado que se desenvolvia não se tratava apenas de romper com os padrões pré-definidos por cada país europeu, mas sim associar sua construção histórica de desenvolvimento juntamente com os novos desafios que a globalização e a liberalização estabeleciam mundialmente. Assim, no caso da Air France, o Estado tinha um poder preponderante sobre as ações executadas pela companhia.

11A adoção de um mercado liberalizado possibilitou, num primeiro momento, uma maior concorrência entre as companhias europeias. Houve um significativo número de grandes companhias, de diferentes bandeiras, atuando muitas vezes em mercados totalmente novos.

12Com isso, o papel da estratégia ganhou uma nova importância, a rivalidade deixou de se estabelecer em um nicho de mercado restrito (dos acordos bilaterais, por exemplo) e passou a incorporar novos elementos revelados tanto pela liberalização das economias com a pressão exercida pelo processo de globalização, como pela desregulamentação do setor aéreo mundial. Com isso, os países se tornaram próximos pelos acordos bilaterais e multilaterais que firmavam, o espaço tornava-se mais fluido, e a expansão do setor e o aumento da oferta de voos faziam com que as pessoas utilizassem com mais frequência esse modal.

13Nessa perspectiva, progressivamente a política de “Ceús Abertos” coadunava com a necessidade das empresas tornarem-se mais agressivas mundialmente, do ponto de vista estratégico e concorrencial. Contudo, na União Europeia essa política se desenvolveu diferentemente da forma como se ocorreu em outros continentes.

14O processo de liberalização desencadeou, ao mesmo tempo, vantagens e desvantagens às grandes líderes do mercado europeu, em especial para a Air France. O livre mercado europeu permitiu a todas as companhias voar em uma escala territorial de atuação antes não conhecida, favoreceu a entrada de novas companhias, colaborou para uma acentuada concorrência ocultada pelos acordos de cooperação, contribuiu com a ampliação de uma gama de estratégias que, por sua vez, desbancaram diversas companhias que não possuíam poder de mercado compatível com as grandes empresas, colaborou ainda para a expansão das estratégias de fusões entre diversas companhias, no entanto, por outro lado, esses mesmos fatores permitiram o sucesso de uma das principais estratégias do mercado aéreo europeu, a entrada no mercado das companhias low cost.

15Desse modo, a partir das novas lógicas impostas pela liberalização do setor aéreo somado ao processo de mundialização do mercado, destacamos a seguir o desenvolvimento da Air France que se constitui como uma companhia que devido sua história nos fornece os elementos para compreender a atuação empresarial nas diferentes escalas territoriais.

16Suas estratégias reportam às ações que objetivam claramente a diferenciação entre essas escalas, somada a isso a companhia por ser europeia nos subsidia a analisar como o processo de liberalização de seu mercado impactou diretamente na criação de novas estratégias, como por exemplo, a criação dos sistemas de alianças globais, a fusão com outra grande empresa e a recente criação de uma empresa baseada em um novo modelo de negócios diferente do seu modelo tradicional.

Air France: um símbolo da Nação francesa

17A criação oficial da maior companhia aérea francesa, a Air France ocorreu em outubro de 1933. Seu projeto de criação esteve baseado no desenvolvimento da aviação comercial na Europa, e também na necessidade da França se definir como um país capaz de criar uma companhia de bandeira competitiva no continente europeu e, posteriormente internacional. Nessa lógica, a particularidade da criação e sustentação da Air France era de ter no bojo de seu ideário a subvenção do Estado5, o que de fato contribuiu para que a companhia obtivesse êxito por anos na Europa.

18A empresa foi fundada mediante a fusão entre cinco das principais empresas aéreas que operavam naquele momento: Aéropostale, Air Orient, Air Union, la CIDNA et Lignes Farman. Essas companhias, mesmo sendo amplamente subvencionadas pelo Estado não eram capazes isoladamente de representar como um todo o país, desse modo, Thibault (2003) explica que o Estado decidiu não apenas prover financeiramente as principais companhias do mercado francês, mas formar uma unificação empresarial que potencialmente pudesse competir em uma escala territorial de maior amplitude.

19Em outras palavras, eclodia na França o fomento à aviação comercial e caberia ao Estado à missão imperiosa de subvencionar a aviação civil através de uma só companhia que fosse capaz de rivalizar com as grandes potências europeias, tais como a Alemanha, a Inglaterra e a Itália.

20Após alguns anos, a empresa foi nacionalizada pelo Governo Francês. A designação da companhia definia-se diretamente pela assumida relação com a nação francesa, ou seja, a Air France não se constituía apenas como uma empresa comercial, a companhia representava o ufanismo do povo francês. Sua denominação designava o poder nacional embutido pela sua bandeira, a Air France representava e ainda representa um símbolo da França.

21O desenvolvimento da companhia Air France, no decorrer das décadas, ocorreu pari passu às estratégias que permitiam progressivamente o aumento sua malhas de voos, bem como o número de passageiros transportados. Em meio ao pleno crescimento do segmento aéreo comercial, os anos de 1980 foram marcantes, pois reorientaram essa dinâmica, iniciando um período de conturbadas crises para o setor.

22 Os resquícios da pressão norte-americana pela abertura da concorrência, e as inspirações ultraliberais desencadeavam uma forte disputa entre as companhias aéreas. Paulatinamente, as empresas passavam a concorrer mais frontalmente pela maior participação no mercado mundial, tornava-se cada vez mais imperioso e inevitável à adesão a esse padrão de concorrência que surgia com a mundialização dos mercados.

23Tal fato acentuava novamente a necessidade do Estado fortalecer a empresa, e, mais uma vez, a estratégia de fusão foi definitiva para o fortalecimento da companhia com a criação do Grupo Air France a partir da sua fusão com as principais empresas do país em 1994: Air Inter, Air Charter e UTA. Assim os anos de 1990 marcaram um novo e importante cenário para aviação comercial francesa (Lecat, 2002).

24Independentemente de ser uma estratégia de mercado ou ser uma ação do Estado, o resultado dessa defesa das bandeiras nacionais se revelou, ao longo do tempo, no benefício que algumas empresas logram em relação a “salvaguarda nacional”. Em diferentes momentos da história da Air France, o Estado subvencionou os riscos de plena falência da companhia. Em 1990, por exemplo, o setor se depara com um período de pesadas perdas financeiras, principalmente para a Air France, o que conduziu um período de turbulências impactando diretamente a reestruturação da companhia francesa, incitando a abertura do capital da empresa.

25Contudo, a concorrência intensificada e a necessidade de abertura de novos nichos de mercado, faziam com que a defesa do Estado fosse, pouco a pouco, se descaracterizando, em razão de que os sistemas de alianças globais se davam primordialmente pela cooperação entre diferentes bandeiras, isso acentuava o caráter privado da empresa, desvinculado-a teoricamente da imagem do Estado.

26Nesse cenário, Biplan (2004: 63) argumenta que a única forma de cumprir a exigência da globalização, de maneira econômica, era se aliar com outras empresas, ao invés de se fundir, por causa dos direitos de tráfego nacional e do orgulho nacional que incide sobre as empresas. Assim, as alianças se formavam naquele momento uma forma de compatibilizar o apego das nações às empresas com as exigências da mundialização e da liberalização (Giblin, 2004).

27Com a imposição de uma nova organização mundial do setor, as estratégias passavam a ser cada vez mais globais e uma companhia aérea pública não representava uma escolha estatal ao capital privado, que buscava reorientar o setor em vistas da consolidação das principais companhias aéreas em grupos de empresas, mediante a formação de alianças. Dessa forma, na década de 1990 a Air France foi parcialmente privatizada, e no ano 2000 a companhia ingressou como membro fundador da Skyteam, uma aliança entre companhias de vários países.

28Somado a essas estratégias, estava uma das principais ações de mercado realizada pela Air France, a fusão com a companhia holandesa KLM6. Mais do que a união entre as companhias, essa estratégia significou a reorganização da dinâmica de mercado da Air France-KLM. Mediante os fatos que circundaram o desenvolvimento dessa ação estratégica, esta operação transferia a maioria do capital da Air France para o setor privado através da diluição do Governo Francês, reduzindo a influência do Estado.

29Por isso, para M. Fredon-Roux e M. Giblin7, essa relação entre a companhia e o Estado tem gradativamente diminuído. Fredon-Roux alega que a relação do Estado com a Air France é limitada a uma questão nacional, mesmo o Estado tendo parte significativa na participação da empresa. Embora se concorde que há um recuo da influência do Estado, Giblin assevera que existe uma relação direta entre o Estado e a companhia Air France. Atualmente a participação do Estado no capital do Grupo é de é de 15,7%, por isso o Estado possui certa influência sob a companhia, mesmo que minoritária8.

30Nesse sentido, a fusão da Air France com a companhia holandesa configurou a integração de domínio geral das companhias. Este domínio além de estrategicamente empresarial, tem um caráter geográfico, de expansão de rotas, de alcance territorial, o que por sua vez, define a consolidação do símbolo francês, representado ainda hoje pela forte atuação da Air France pelo mundo.

31Após a fusão entre as duas companhias se firmou o principal grupo de transporte aéreo europeu, que passou a contabilizar os maiores lucros operacionais do continente. Nesse contexto, novas estratégias foram traçadas como forma de alavancar um novo modelo de gestão administrativa e operacional do Grupo Air France-KLM, entre essas estratégias que inovaram o setor e favoreceram a dinâmica empresarial da companhia destacam-se a impulsão à aliança Skyteam, a aquisição de pequenas empresas nacionais francesas e o lançamento de uma companhia de baixo custo.

Sistemas de alianças globais: a estratégia de cooperação

32A formação de alianças globais no setor de transporte aéreo mundial tornou-se uma estratégia de mercado tão difundida que as companhias que não fazem parte desses sistemas permanecem à margem do mercado, geralmente participando do mercado interno de seu país e dos países vizinhos. Conforme Saglietto e Lévy destacam (2007) a grande maioria das companhias aéreas são membros de uma aliança ou procuraram ao menos estabelecer acordos de codeshare9 com algum dos membros, como forma de estar conectada a rede de ligações e benefícios que estas alianças proporcionam às empresas.

33Estas alianças estratégicas são caracterizadas como uma rede de relações entre diferentes companhias de variados continentes. Em outras palavras, constituem configurações organizacionais definidas por contratos e/ou acordos que geram a formação de um grupo de empresas que ao conceber a participação em uma aliança passam a compartilhar serviços, produtos e, sobretudo passageiros. Para Leroy (2004: 119) esses modos de organização “constituem uma configuração organizacional que combina comportamentos de concorrência e cooperação entre as empresas” (Tradução nossa).

34Em grande medida, a gênese das alianças aéreas globais se relaciona com as transformações advindas após a liberalização do mercado, que deixaram as empresas mais expostas a uma grande pressão e demanda por novas estratégias definidas pela e para a globalização. As companhias precisavam continuar competitivas, e nesse aspecto era inerente servir os três maiores mercados: Estados Unidos, Europa e Ásia. Dentre dessa lógica de mercado, Lima (2003: 63) explica que as empresas aéreas na Europa eram conscientes de que esse processo gerava um fenômeno de crescimento da concentração do tráfego entre as empresas de maior porte, sendo assim era inevitável e necessária a organização de alianças que asseguravam a permanência e posições dominantes no mercado.

35Os anos de 1990 marcaram a criação dos principais sistemas de alianças globais10 conforme os modelos vigentes atualmente. Nesse aspecto, mais do que conciliar com as estratégias que passavam a se formar no cotexto político e econômico que se desenvolvia naquele momento, as companhias buscavam defender suas bandeiras, e para isso, as alianças passaram a ser ainda mais inevitáveis, pois permitia a parceria em cada uma das grandes zonas geográficas do mundo e aceder facilmente a qualquer área.

36As alianças que nasceram na década de 1990 tiveram o objetivo de criar cadeias econômicas que permitiam salvaguardar seus mercados nacionais. Biplan (2004) traduz esse transcender de valores nacionalistas alegando que:

37Nesse contexto, organizavam-se os sistemas de alianças globais, como: o Star Alliance, a Oneworld e a Skyteam. Essas alianças refletiam a forma como o mercado passava a se organizar, ou seja, a concorrência tomava a tônica do setor de transporte aéreo e, naquele momento, concorrer isoladamente num mercado acentuado pelas estratégias de cooperação empresarial, revestidas por fusões, agrupamentos e alianças, correspondia a uma abrupta falência. A proliferação das alianças sistematiza uma ação estratégica de mercado influenciada pelos mecanismos macroeconômicos que se consolidavam mundialmente e influenciavam o setor de forma global.

38Naquele momento, as possibilidades de fusão com outras companhias de diferentes nacionalidades esbarravam em restrições de nacionalidade do controle da empresa. “Desse modo, as empresas tiveram de adotar um comportamento oportunista à procura de cooperação (Pereira Neto; Marujo, 2011: 90)”, e as alianças definiam uma oportunidade para permanecer no mercado.

39O objetivo estratégico da formação de alianças estava em se visualizar uma possibilidade de consolidação no mercado em que a cooperação é o elemento-chave. Isso evidencia uma importante questão, ou seja, quando as companhias estão inseridas em sistemas de alianças globais ou firmam acordos de aquisição, fusão, associação, reagrupamentos, entre outros, há uma desmistificação da concorrência, já que os acordos nesses sistemas fazem com que as empresas promovam a reciprocidade de suas ações estratégicas, mediante a cooperação.

40Os sistemas de alianças globais surgiram e se desenvolvem de forma estrategicamente contraditória, do nosso ponto de vista, mas que empresarialmente constituí-se como uma maneira de flexibilizar a concorrência, ou seja, fomenta-se a cooperação a partir de um grupo de grandes companhias com marcas consolidadas no mercado que, por sua vez, passam a compartilhar diversos produtos e serviços como forma de evitar um confronto direto entre as mesmas.

41Por outro lado, aumenta-se a rivalidade com empresas que não participam da mesma aliança, além de limitar a possibilidade de novas empresas entrarem no mercado. Assim, González (2004) corrobora que as alianças protegem os mercados nacionais e, ao mesmo tempo, em que as empresas adquirem uma postura global.

42Ao considerarmos a dinâmica empresarial existente antes e após a entrada de uma companhia aérea em um sistema de aliança global, é nítida a progressiva tendência de refreamento da disputa de mercado, sobretudo da concorrência. Independentemente da função que determinada companhia cumpre numa aliança, há uma disposição natural à diminuição da rivalidade com aquelas empresas que compõem uma mesma aliança, pois estas passam a fazer parte de um mesmo núcleo de informações, de estratégias de grupo, compartilham serviços e se complementam.

43Embora cada empresa desenvolva suas estratégias particulares e individuais, quando uma companhia está inserida em um sistema de aliança, suas ações estratégicas estão voltadas ao comportamento estratégico do grupo que pertence, portanto, a disputa de mercado é sistematicamente reduzida entre esses membros, já que suas ações convergem mais para a cooperação entre rotas, frequências, malhas etc., do que para uma rivalidade, em outras palavras, os membros de uma mesma aliança são complementares e não excludentes, suas ações tendem a se concentrar e não divergir.

44Por isso, a rivalidade é a principal fonte de tensão desse mercado, e as alianças se definem na contramão dessa lógica. Por outro lado, concordamos que os sistemas de alianças globais, embora tenham inúmeras empresas, elas são independentes, ou seja, as empresas também competem mesmo estando numa mesma aliança.

45Portanto, os sistemas de alianças globais não limita concorrência, pelo contrário, intensifica a concorrência, mas esse incremento da concorrência passa a se dar de forma mais acentuada entre as alianças e de forma menos incisiva entre as companhias de uma mesma aliança. Passa-se, portanto, a outro patamar de concorrência, a concorrência entre as alianças.

46Há uma correspondência estrategicamente mútua no setor, ou seja, o posicionamento contraditório e estratégico dos grupos de alianças, bem como das empresas. Essa dinâmica empresarial nos revela que há um movimento de ações e forças que relativiza a concorrência no mercado que mais uma vez é atenuada por meio de específicas estratégias de cooperação, de conciliação etc., nota-se com isso que há um movimento de forças diligentes próprio do setor e que o torna, por vezes, dinamicamente contraditório.

47Nessa perspectiva, enfatizamos que a cooperação sempre existiu em paralelo com a concorrência, porém, insistimos que a prática competitiva é minimizada frente a combinação de ações, que se dá principalmente em sistemas de alianças globais. A organização desses sistemas nos faz compreender que a disputa no mercado é sustentada por uma ação estratégica que agrupa interesses particulares, deixando o setor na reticência da concorrência.

48Em face das recentes transformações no setor aéreo mundial, nota-se que a companhia Air France tem promovido estratégias que a definem como uma líder de mercado, considerando sua participação como membro fundador de uma aliança. Contudo, a recessão econômica observada nos últimos anos, a concorrência acentuada com empresas do Golfo Pérsico e da Ásia Oriental e, sobretudo com as empresas low cost europeias tem imposto a necessidade de estratégias que se consubstanciem pela atual demanda do mercado.

49Nesse sentido, a reação estratégica da Air France tem se realizado visando a diferenciação das estratégias em consonância com as escalas territoriais. A interconexão de escalas é um fator primordial nesse mercado, desse modo, embora a escala internacional tenha uma representatividade intrínseca nesse jogo de estratégias, as ações da Air France tem direcionado no sentido de promover estratégias também na escala nacional e regional, daí suas atuais estratégias convergirem para a proteção de seu mercado, mediante a criação da Hop!.

Hop!: reserva de mercado versus concorrência

50Um elemento fundamental na busca de rentabilidade e visibilidade consiste no processo de diferenciação do produto e, nesse caso, diferenciação do serviço, essa é a proposta da nova empresa Hop! criada pela companhia Air France11.

51As operações da nova companhia francesa iniciaram-se em 2013 mediante a fusão de três companhias aéreas regionais do país: Airlinair, Brit Air e Regional, que foram fundidas dando espaço às operações aéreas da Hop! que, por sua vez, propõe empreender uma nova solução de mobilidade referente as ligações inter-regionais na França e na Europa. De acordo com a empresa, o objetivo principal da Air France é liderar uma frente dinâmica e competitiva com empresas de baixo custo, ou seja, desenvolver uma vantagem competitiva frente às companhias aéreas estrangeiras que atuam no mercado francês.

52A companhia regional francesa iniciou suas ações estratégicas no mercado com 98 aeronaves de diferentes modelos, 530 voos diários, 136 ligações em 69 cidades (considerando francesas e europeias), conforme pode se observar pela imagem da malha de voos Hop!. A Figura demonstra a maior atuação na França, que pode ser observado pelas linhas de cor vermelha que acentua o objetivo principal da estratégia da Air France em demarcar a presença de sua bandeira no país, mas ainda há vários pontos pelo continente, sobretudo na Europa ocidental.

53De acordo com Fredon-Roux, a criação de uma empresa regional no porte desenvolvido pela Hop! se deu como forma de racionalizar as atividades das empresas regionais francesas. Essa nova empresa significa a reestruturação do modelo de negócios da Air France, mediante uma nova estrutura, a qual busca trazer ao mercado uma mudança de estratégia que visa a simplificação do serviço prestado, diferenciando-se da imagem e dos serviços tradicionais apresentados pela Air France.

54Com isso, observa-se que a formulação conceitual sobre a nova empresa mais do que apregoar a funcionalidade de uma estratégia de mercado, traz embutida em seu discurso certa retórica que nos conduz a compreender que a criação da companhia Hop!Hop! não está vinculada às demandas do setor, na realidade a criação dessa empresa está mais relacionada à um conjunto de estratégias que visa concorrer com as empresas low cost europeias que atuam no mercado aéreo francês, como a Ryanair (irlandesa), EasyJet (inglesa), Vueling (espanhola) entre outras, ou seja, o objetivo principal da Air France é garantir a “reserva de mercado” no território francês.

55De acordo com reportagem realizada pela Revue Capital (2013), as companhias low cost na Europa detém 40% de todos os voos realizados no continente, sendo denominadas como empresas de “baixos custos, altos negócios”. Segundo a revista, as grandes empresas como Air France, Lufthansa, Iberia tem perdido milhões de euros todos os anos por conta da atuação das low cost que possuem estratégias extremamente ofensivas e que impactam diretamente na atuação e no rendimento das grandes empresas do mercado europeu.

56Confirmando o modelo de negócios baixo custo, Teles (2006) argumenta que essas companhias tem uma estrutura organizacional mais reduzida, gozam de uma vantagem face às companhias de bandeira, qual seja: a de adequarem as suas operações mais rapidamente às necessidades específicas do mercado. Em outras palavras, as companhias low cost operam com uma reduzida margem de custos, diferentes das grandes empresas de mercado que mantêm um serviço tradicional.

57Em síntese, a Hop! caracteriza-se como uma estratégia de mercado da Air France, como já mencionado, visando proteger o mercado francês dos voos das companhias estrangeiras. Desse modo, destacamos que essa nova tendência de criação de companhias aéreas tidas como regionais ou low cost se apresenta incipiente na Europa, mas com uma projeção otimista no sentido de outros países aderirem essa lógica de mercado, na tentativa de frear a atuação ofensiva das principais low cost europeias.

58Essa iniciativa vem mais uma vez acentua o poder de bandeira de cada país em torno de uma grande companhia. Nesse sentido, a Hop! evidencia a estratégia da Air France em reforçar o poder da bandeira francesa no setor da aviação comercial e, sobretudo em reservar seu mercado à companhia do país.

Considerações finais

59O desenvolvimento histórico e econômico da companhia Air France passa atualmente por redefinições que são resultado, em grande medida, das estratégias que garantiram seus anos de glória no decorrer do século xx, ou seja, a prestação de um serviço de transporte aéreo tradicional e completo, baseado, sobretudo nas rotas de longo curso.

60Diante de um mercado liberalizado e definido por novas lógicas do capital oriundas do processo de globalização, as demandas de mercado, a atuação empresarial, as estratégias competitivas também mudaram, por isso compreender que as companhias empreendem transformações no setor, mas, ao mesmo tempo, são diretamente impactadas pelos resultados dessas ações.

61A participação como membro-fundador de uma aliança contribuiu para que a Air France exercesse com maior preponderância sua marca no mercado internacional, objetivando expandir sua atuação numa escala mundial, sobretudo por compor um dos grandes grupos aéreos do mercado, após a fusão com a holandesa KLM, em 2003. Nesse sentido, é importante destacar que a fusão e a fundação de uma aliança global foram estratégias competitivas marcantes que redefiniram a marca da Air France no mercado e orientam sua consolidação no mesmo.

62As alianças foram criadas como resultado das mudanças advindas do processo de liberalização do setor, mas também estavam atreladas à demanda global dos mercados e a um padrão de concorrência que se desenvolvia no setor. As estratégias dos diferentes grupos de alianças globais têm um poder geográfico de ação, dito de outra forma, o sentido principal da criação, organização e aderência a uma aliança é, principalmente, o fato de se obter uma vantagem competitiva frente à concorrência individualizada no mercado, mas também de se ter uma maior escala geográfica de atuação, muito mais ampla e que constantemente se expande mediante a inserção de novas companhias que na prática não concorrem entre si.

63Nesse sentido, a Air France obteve e ainda obtém uma vantagem competitiva que permite sua atuação geográfica e garante sua consolidação de mercado. Dentre suas principais estratégias é válido destacar que a fusão com a KLM e a participação na aliança Skyteam são fatores basilares de sua visibilidade global e de sua permanência em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico.

64Mesmo em face da vantagem obtida com a participação num importante sistema de aliança global, que favorece a limitação da rivalidade a partir da estratégia de cooperação, a concorrência no setor aéreo mundial se reinventa com a maior projeção das companhias asiáticas (Ásia Oriental e Golfo Pérsico) e das companhias low cost. Nesse sentido, na dinâmica do capitalismo mais uma vez é imposta a Air France a redefinição de suas estratégias, atendidas pela companhia com um plano de reestruturação que inclui inicialmente as novas operações da Hop! como uma forma de proteger o mercado francês, mas também dinamizar o modelo de negócios da Air France, diferenciando-se da imagem e dos serviços tradicionais apresentados no passado e buscando um equilíbrio entre os modelos existentes para responder os padrões de concorrência atuais.

65ZANETTINI, Gustavo Flores da Cunha. Cenários prospectivos para o setor de transporte aéreo doméstico: a regulamentação como agente de mudança, Dissertação (Mestrado em Engenharia dos Transportes). 167f. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE/UFRJ, 2006.

661  A análise desenvolvida nesse artigo é resultado do estágio realizado na Université Sorbonne Nouvelle – Paris III, vinculada ao CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) e ao IHEAL (Institut des Hautes Etudes de l’Amérique Latine), com o objetivo de pesquisar a companhia aérea Air France, suas ações de mercado e a influência de suas estratégias no setor aéreo brasileiro. Esse estágio foi realizado com auxílio financeiro da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) mediante a vinculação à pesquisa regular desenvolvida no Brasil

672  RPK Revenue Passenger Kilometers, que significa Passageiro por Quilômetro Pago ou Quilômetro Percorrido por Passageiro.

683  Espírito Santo Jr. (2002) ao tratar da organização da regulamentação internacional corrobora que o término da 1ª Guerra Mundial, deixou um grande legado, ou seja, constatou-se que se aprendera muito sobre os aviões e as técnicas de voo. Associado a isso havia a uma ampla quantidade de aeronaves e aviadores disponíveis, o que chamou a atenção para a potencial utilização dos aviões como meios de transporte comercial entre as mais diversas localidades.

694  Diante de um mercado desregulamentado desde 1978 com a política de “Ceús Abertos”, o governo federal dos Estados Unidos desenhava uma nova lógica de mercado a partir da recusa a regulamentação econômica do setor. O então presidente Jimmy Carter aprovou o Airline Deregulation Act, decreto que abriu o mercado do transporte de passageiros e de carga dos Estados Unidos com isso permitia que qualquer companhia aérea pudesse voar para onde e quando quisesse, a preços determinados pelo mercado, desde que fossem respeitadas apenas as restrições técnicas e operacionais. E após um longo período de sucessivas mudanças nas leis, em 1997 o mercado de transporte aéreo europeu torna-se desregulamentado e qualquer empresa, pertencente a um país da União Europeia, passava a ter o direito de operar linhas de qualquer ponto dentro do território, independentemente da nacionalidade da empresa (Zanetinni, 2006).

705  Desde sua criação, a Air France foi uma empresa respaldada pelas ações do Estado. Conforme Lecat (2002, p 417) destaca: l’État qui subventionne massivement compagnies fusionnées (parfois jusqu’à 80 % de leur ressources).

716  No ano de 2003, a companhia Air France adquiriu o controle da companhia KLM. Por 833 milhões (994,6 milhões de dólares), a francesa levou 89,22% do capital acionário da holandesa, ou 41,76 milhões de ações. As informações disponibilizadas revelam que os acionistas da KLM passaram a controlar 19% da nova holding Air France-KLM. A participação acionária do governo francês foi reduzida para 44%, já que o acordo estabelecia que a empresa faria um lançamento de papéis, em uma operação que diluiria o controle estatal. Os demais acionistas da Air France ficaram com 37% da nova holding. Com isso, a Air France-KLM passava a ser maior companhia aérea da Europa e a terceira em escala mundial.

727  Durante o estágio de doutoramento desenvolvido na França, foram realizadas entrevistas com especialistas do setor aéreo francês, contemplando uma abordagem empresarial sobre este mercado, bem como complementou nossas análises científicas. Desse modo, duas entrevistas contribuem para a abordagem exposta nesse artigo realizadas com M. Jean-Claude Giblin, antigo executivo da Air France, com carreira profissional no setor aéreo francês, escreveu diversos artigos sobre o setor e M. Fredon-Roux, Vice Presidente Corporativo de Estratégias do Grupo Air France-KLM, executando atividades que concernem a organização de escolha de estratégias da companhia.

738  Giblin exemplifica tal fato destacando que, mesmo que o presidente da Air France nomeie seu conselho de administração, o Estado pode não estar de acordo. O atual presidente da Air France, Alexandre Juniac, foi escolhido mediante o consentimento e acordo do Estado, na presidência de Nicolas Sarkozy.

749  Codeshare: caracteriza-se como uma prática de mercado na qual as companhias aéreas compartilham aeronaves (Oliveira, 2009).

7510  O tipo mais comum de aliança bilateral é o codesharing, em que duas empresas combinam rotas como um produto único para os consumidores (Schmidt, 2006). Em 1986, a British Island Airways e a Air Florida estabeleceram o primeiro acordo internacional de compartilhamento de código designador (codesharing) (Pereira Neto, Marujo, 2011).

7611  A Air France não é a única empresa europeia a criar uma companhia para atender o mercado interno, a Lufhansa também criou sua companhia de baixo custo, a Germanwings. O objetivo da companhia é nitidamente recuperar passageiros que passaram a utilizar as companhias de baixo custo em suas viagens. Com isso, a Lufthansa também busca proteger o território alemão da presença de companhias estrangeiras.