1Aujourd’hui, l’entreprise se voit de plus en plus engagée dans des activités qui dépassent son seul rôle économique. En effet, sa crédibilité et sa légitimité semblent, actuellement, se jouer dans les rapports qu’elle entretient avec son environnement et dans sa capacité de se définir socialement. L’entreprise devient désormais un acteur à part entière de la cité, en s’exprimant publiquement et en agissant politiquement sur l’ensemble des problèmes de société.

2Pour mieux comprendre cette nouvelle logique que nous avons déjà appréhendée lors d’une étude portant sur l’analyse d’une centaine de journaux internes issus de douze entreprises françaises, nous évoquerons, sous forme d’exemple, le cas spécifique de la Fondation Générale des Eaux (en avril 1998, le groupe a changé de nom et s’appelle désormais Vivendi) dont le but est de lutter contre le chômage et l’exclusion.

3Cette étude a été effectuée à partir de l’analyse de documents internes au groupe, du site internet et d’articles de presse. Rappelons que le groupe Générale des Eaux (présidé par J.M. Messier) est le leader mondial des services collectifs. Il comporte trois pôles d’activité :

• l’environnement (eau, énergie, propreté, transport),

• l’aménagement (construction, BTP, immobilier),

• la communication (télécommunications (Cegetel), édition-multimédia-publicité (Havas), audiovisuel (Canal +).

Une nouvelle logique

4L’étude que nous avons effectuée nous a amenée à constater que de l’entreprise en crise d’identité à l’entreprise considérée désormais comme un acteur social, 25 années se sont écoulées. Un quart de siècle au cours duquel l’évolution de la société française a fait émerger de nouvelles logiques, de nouveaux comportements et une nouvelle philosophie de l’entreprise.

5L’entreprise se veut citoyenne et affiche ses nouveaux devoirs envers la société. Jean-Pierre Le Goff dans un ouvrage récent (1995) précise que

dans ce domaine, le tournant a été amorcé par le CNPF (Comité National du Patronat Français) dès les années 80 : le rapport que l’entreprise veut tisser avec le reste de la société s’affirme dans une logique libérale qui ne s’en tient pas au registre de l’économie, mais entend désormais s’investir directement dans les affaires de la cité (p. XI).

6Depuis 1994, le patronat français, avec l’arrivée de Jean Gandois à la tête du CNPF, s’est donné une nouvelle mission qui confirme cette orientation :

créer et mettre en œuvre tout dispositif permettant d’introduire la notion de citoyenneté dans l’entreprise, la faire adopter par les chefs d’entreprise et l’imposer aux pouvoirs publics et à l’opinion. Il est nécessaire de convaincre la communauté patronale que, au-delà de son premier objectif de rentabilité, l’entreprise ne peut pas limiter son intérêt à ses actionnaires, à ses salariés ou à ses clients, et se désintéresser, en les livrant à l’exclusion, de tous ceux qui ne trouvent pas d’emploi dans la société contemporaine.

Le message est clair : « l’entreprise ne peut pas être productive si son environnement ne l’est pas » (Le Monde, 1995 : p. 2)

La Fondation Générale des Eaux : vecteur d’une image d’entreprise citoyenne

7Le message de Jean Gandois semble avoir été entendu notamment par le PDG Jean-Marie Messier, qui annonce le 13 septembre 1995 la création de la Fondation Générale des Eaux ayant pour vocation d’aider à la création ou à la consolidation d’emplois de services et de proximité, dont l’utilité sociale est manifeste.

Elle est l’outil par lequel la Générale des Eaux, très enracinée dans la vie locale et proche des préoccupations de notre société, entend lutter contre le chômage et l’exclusion en contribuant au maintien et au retour d’activités dans les zones en difficulté (Documents internes CGE, 1995).

8Ainsi les projets pouvant être soutenus financièrement (entre 30 000 et 150 000 F par projet) sont sélectionnés d’après plusieurs critères :

• projet réalisé par une personne en situation d’exclusion,

• projet de service à caractère social destiné aux personnes ou aux familles qui en ont le plus besoin,

• projet favorisant un retour d’activités dans les zones en difficulté urbaines ou rurales,

• projet innovant créant des emplois dans le domaine des services de proximité, contribuant à l’animation sociale des zones rurales, des quartiers, des communes (Site internet : generale-des-eaux.com, mars 1998).

9Cette démarche citoyenne nécessitait cependant la mise en œuvre d’une double dynamique impliquant à la fois l’interne, les salariés, et l’externe, un réseau de partenaires. La Fondation Générale des Eaux est partenaire « des réseaux associatifs et sociaux, ainsi que des entreprises d’insertion ». Car si la plupart des projets sont le fruit de démarches individuelles,

ceux-ci sont soutenus dans leur grande majorité par ces réseaux qui participent notamment à la remontée et à la présélection des projets. La présence au sein du Conseil d’administration de personnalités extérieures, spécialistes des services de proximité, témoigne de cette volonté d’étroite collaboration (Site internet : generale-des-eaux.com, mars 1998).

10Autre dimension importante de cette démarche : l’implication des salariés du Groupe.

Le parrainage local est la clé de voûte du fonctionnement de la Fondation Générale des Eaux. Tout projet doit être parrainé par un ou plusieurs salariés avant d’être étudié et éventuellement primé. Ainsi, les salariés participent à la sélection et au suivi des dossiers. Leur engagement, volontaire et bénévole, marque leur volonté de voir leur action contribuer à accroître « l’utilité sociale du Groupe ». Un réseau de correspondants départementaux susceptibles d’aider la Fondation à identifier les salariés volontaires a été mis en place (Site internet : generale-des-eaux.com, mars 1998).

Les figures dominantes de cette dynamique

L’environnement

11L’environnement de l’entreprise prend donc une place fondamentale au cœur du système. La période actuelle semble marquée par deux facteurs importants :

• l’impact croissant des acteurs extérieurs sur la bonne marche de l’entreprise, ici les partenaires associatifs, et

• le fait que les entreprises entendent de plus en plus situer leur champ d’action économique et commercial dans le cadre et dans le respect de l’intérêt général : respect des lois, des cultures, de l’environnement, etc., ici le respect de valeurs spécifiques et d’une certaine éthique.

12Pour reprendre le premier facteur, on constate que les acteurs extérieurs, en fonction de leurs attentes, de leurs capacités d’initiatives ou de pression plus grandes en raison d’une législation favorable, peuvent gêner le bon fonctionnement de l’entreprise ou nuire à son image institutionnelle. L’entreprise doit donc compter avec eux et instaurer de nouveaux modes de relation.

13Le choix du réseau de partenaires correspond naturellement à un choix d’image, à un moyen d’affirmer son identité et sa spécificité. La Fondation Générale des Eaux l’a bien compris et utilise son réseau à la fois comme un moyen de gérer ses actions et comme un moyen de mettre en évidence son engagement dans le tissu local et régional.

14En ce qui concerne le second facteur, l’objectif est de diffuser un message qui traduise l’honnêteté de l’entreprise, son souci de l’autre, gages de la confiance qui lui sera accordée et donc de sa réussite économique. Cette forme d’éthique est donc étroitement liée aux conditions de réussite de l’organisation.

15Ainsi, nous pouvons lire sur le site internet du Groupe,

acteur social majeur, la Générale des Eaux se doit d’être créative et efficace au sein de la société civile : solidarité, formation des jeunes, formation continue, mais aussi protection de l’environnement, sont des investissements nécessaires à l’épanouissement de la société de demain. Pour y parvenir, nos valeurs résident dans le respect des exigences de nos partenaires et clients, dans la recherche permanente de la qualité, comme dans notre productivité, source légitime de nos résultats et de notre développement, au travers de notre compétitivité, pour remporter de nouveaux marchés (Site internet : generale-des-eaux.com, mars 1998).

Les valeurs internes

16Alors que dans les années soixante-dix l’information était l’instrument privilégié d’un pouvoir légitimé par la puissance, le pouvoir des dirigeants des années quatre-vingt-dix ne reçoit désormais sa légitimité que de sa réussite à bien faire fonctionner les entreprises au cœur d’un environnement de plus en plus complexe. Cette réussite passe notamment par une communication interne qui, pour être efficace, ne peut que s’ajuster aux sensibilités, aux façons de penser et de faire, aux motivations de ceux qui en sont les acteurs : les salariés. Les stratégies de communication visent à démontrer que de nouveaux rapports s’instaurent entre les salariés et les directions d’entreprise et cherchent à créer de nouveaux liens sociaux puisque direction et salariés doivent être solidaires pour assurer la pérennité de l’entreprise. Les discours des dirigeants cherchent donc à faire des hommes des agents efficaces du développement économique et social de l’entreprise. Ils font confiance à la nature humaine en plaçant les salariés en situation de responsabilité. Ainsi, tout le monde devient responsable de ce qui advient à l’entreprise. Les discours sont construits comme des opérations de communication et de mobilisation interne destinées à obtenir l’adhésion des salariés à l’esprit maison et aux objectifs de l’entreprise. Cette recherche permanente de la responsabilité des salariés passe ainsi, comme le dit Jean-Pierre Le Goff, « par une codification de leurs comportements et par leur adhésion à la communauté d’appartenance que serait devenue l’entreprise » (Le Goff, 1995 : 102).

17Toujours sur le site Web Générale des Eaux, nous pouvons lire :

notre réputation est fondée sur notre esprit de responsabilité. Notre réussite repose sur le comportement de chacun [...] Le comportement de professionnel compétent et intègre de chaque salarié conditionne notre image et notre réussite. Chacun est tenu au devoir de réserve, et doit conserver le silence sur toute information présentée comme confidentielle [...]. Transmettre de telles informations est porter atteinte à la Générale des Eaux et à ses salariés. Chaque salarié est tenu à des pratiques commerciales irréprochables. Discernement et modération s’imposent, notamment, pour tout ce qui concerne cadeaux et autres avantages. Chacun doit éviter les conflits d’intérêt entre ses intérêts personnels et ceux de la Générale des Eaux et il convient de se garder de toute situation propre à le provoquer [...]. Nos métiers sont des métiers de service, de gestion déléguée de services publics ou de construction d’ouvrages publics ou collectifs. Aux nécessités relationnelles et humaines de service s’ajoute, pour tous, l’exigence de continuité et de haute qualité du service public [...]. Ni routiniers, ni individualistes, les employés de la Générale des Eaux doivent produire à tout moment un service ou un ouvrage de qualité au meilleur prix [...]. L’écoute du client doit être un réflexe naturel et c’est le plus simple guide pour chacun. Notre disponibilité pour répondre aux besoins de nos clients est un élément fondamental de notre action. Elle fonde l’image de marque Service qui caractérise aujourd’hui le plus positivement la Générale des Eaux et chacune des sociétés qui la composent (Site internet : generale-des-eaux.com, mars 1998).

18Cette longue citation pour montrer que si ces discours ont recours à la persuasion et non plus à la contrainte, ils n’en demeurent pas moins une forme de mainmise sur les esprits. Au-delà des qualités d’écoute, de discernement, de modération, de disponibilité, on voit cependant apparaître une nouveauté : le recours à l’éthique. Ceci sous-tend une certaine conception de l’homme au travail fondée sur des valeurs, des règles morales et des grands principes de comportement. Si ces valeurs morales peuvent être très variées, elles sont souvent présentées comme inhérentes à la culture de l’entreprise. En témoignent les propos de la journaliste Nathalie Raulin dans un article publié dans le quotidien français Libération du vendredi 3 avril dernier, article rédigé à l’occasion du changement de nom du Groupe.

Vivendi, le nom, n’est que la partie émergée d’un projet plus vaste. Car, au-delà des contraintes techniques, il s’agit rien de moins que d’incarner sept axes, érigés en « valeurs internes » : écoute et proximité des consommateurs, cohésion interne, coopération inter-services, innovation… Air connu. Hier, Jean-Marie Messier a fait un topo explicite à quelques centaines de cadres réunis pour l’occasion. Non sans assortir son discours d’un petit avertissement : « Enfreindre ces valeurs entraîne la non-appartenance à Vivendi ». Suffisant pour que le personnel prenne au sérieux son petit manuel du savoir-travailler à usage interne et externe. C’est donc une révolution culturelle qui s’amorce, inspirée des méthodes de management anglo-saxonnes. La référence, c’est le géant américain General Electric, où professionnalisme, performance et ouverture d’esprit doivent aller de pair. Qu’une qualité vienne à manquer et c’est la porte. Caractériels, même géniaux, s’abstenir. Vivendi n’est, pour l’heure, qu’un discours. Mais l’idée est là, et le premier pas franchi. La septième valeur incarne plus que les autre la rupture : priorité à l’éthique (p. 123).

19Mais au-delà des constats, il convient de s’interroger sur les enjeux sociaux, économiques et politiques d’une telle logique.

Les enjeux sociaux, économiques et politiques de cette dynamique

Les enjeux sociaux

20Ainsi, il nous semble que nous sommes entrés dans une nouvelle logique : celle du dévouement. Les entreprises utilisant ce modèle comme référence imposent en quelque sorte une forme de contrat moral entre les dirigeants et les salariés. Ces derniers doivent non seulement respecter la discipline liée à la réalisation des objectifs productifs de l’entreprise, mais accepter de s’engager « moralement » à se conformer à une norme de « bons » comportements, à des règles et à des valeurs qui s’imposent à eux. Et comme l’affirme Jean-Pierre Le Goff (1995),

la division et le conflit sont d’emblée rendus suspects. Si leur légitimité est reconnue, ils n’en sont pas moins moralement condamnables comme expression d’une volonté mauvaise, négatrice et destructrice du bien commun. [...] On veut maintenant faire en sorte que la contrainte et le contrôle dans le travail soient intériorisés par tous. Les managers d’aujourd’hui entendent tout autant parvenir à une implication totale dans le travail. Mais, à la différence de leurs prédécesseurs, ils ne s’opposent plus frontalement à ces manifestations spontanées des individus, à cette part de l’existence qui ne se laisse pas réduire aux normes imposées. Ils tentent désormais de se les approprier, de les canaliser pour les mettre au service de la performance productive (p. 96, 104 et 194).

21Les années quatre-vingt-dix sont donc marquées par un type de management qui se donne pour but, comme le dit Jacques Paitra, « de produire une sorte de révolution non violente dans l’entreprise qui porte sur les comportements » (1992 : 17-24). Ce management implique une politique de communication incluse dans une stratégie générale de développement, au même titre que les données économiques et financières.

Les enjeux économiques

22Par ailleurs, cette nouvelle dynamique suscite des enjeux économiques et met en évidence des paradoxes. En effet, comment diriger une entreprise qui doit être rentable sous peine de disparaître, et ne pas être obligé de laisser des salariés sur le bord de la route ? Comment d’un côté détruire des emplois et de l’autre faire émerger des projets et embaucher des demandeurs d’emploi ? Comment ne pas être en contradiction avec la notion même de citoyenneté quand l’entreprise est elle-même amenée à supprimer des emplois ou à ne pas embaucher ?

23Le débat reste ouvert. Mais nous pensons qu’en privilégiant l’image sur le contenu, en voulant se donner bonne conscience, les entreprises s’exposent à de forts décalages avec les choix de politique sociale effectués en interne. Thomas Heller (1990) en parle en ces termes :

il ne sert à rien d’exalter l’entreprise à l’extérieur si à l’intérieur les troubles demeurent. Car même si une bonne gestion de l’image auprès du grand public, à travers de multiples actions, peut influer sur le comportement interne et réveiller chez les salariés la fierté d’appartenance, la révélation des problèmes internes peut en retour ôter tout le crédit à l’image qu’elle se forgerait par ailleurs. Et c’est certainement une situation sans précédent dans l’histoire de l’entreprise en France que de devoir faire face à des mutations économiques, technologiques et sociales, exigeant simultanément l’adaptation des hommes et des processus de production aux contraintes actuelles du marché, la satisfaction des aspirations des salariés, et aussi, dans les rapports qu’elle entretient avec l’extérieur, la satisfaction d’une demande sociale (p. 146).

24Les discours « mobilisateurs » risquent d’avoir du mal à soutenir le paradoxe des licenciements qui perdurent et de l’absence d’effets économiques positifs réels et durables.

Les enjeux politiques

25Enfin, peut-on affirmer que, si l’entreprise peut se qualifier de citoyenne, c’est parce que l’État ne joue plus réellement son rôle et que la contrepartie attendue risque de se traduire par une ingérence dans les affaires publiques ? Nous partageons la pensée de Jean-Pierre Le Goff (op. cit.) qui écrit :

les appels réitérés aux « responsabilités sociales » des entreprises et à l’engagement de tous dans la lutte contre l’exclusion ne peuvent suppléer à l’érosion de la détermination du politique à réguler l’économie en fonction de l’intérêt général et de la cohésion sociale. [...] La montée du thème de l’entreprise citoyenne est en fait corrélative de ce que l’on a appelé la « crise de l’État-providence » et de son désengagement vis-à-vis d’un certain nombre d’activités. Le champ libre a été ainsi laissé au développement de la logique entrepreneuriale privée et à ses nouvelles ambitions sociales et politiques. Or, il va sans dire que l’entreprise, pour citoyenne qu’elle prétende être, n’entend pas investir à perte. Les contreparties attendues ne sont plus seulement de l’ordre d’une politique commerciale intelligente qui sait jouer de l’image de marque auprès des consommateurs. Elles peuvent désormais concerner la revendication d’un pouvoir et d’un rôle accrus dans les affaires publiques (p. 154).

26Cet état de fait n’est pas sans poser de nombreuses interrogations dont la plus importante nous paraît être la remise en cause du rôle assigné à l’État. Les entreprises chercheraient donc à contourner les réglementations en refusant implicitement le contrôle de l’État. En mettant en évidence dans leurs discours les valeurs et l’éthique, les dirigeants éliminent donc la capacité voire la légitimité de l’État à intervenir ou à contrôler.

27Les directions affichent de nouvelles ambitions, celles de pouvoir établir de nouveaux rapports entre elles et la société, en dénonçant le dirigisme de l’État, son incapacité à régler les problèmes ou en le présentant comme un élément perturbateur de la bonne marche des entreprises. Ainsi, le pouvoir serait « transféré » à l’entreprise qui disposerait d’un rôle et d’une légitimité radicalement nouvelle. Si l’on pousse cette logique, l’entreprise pourrait devenir le système de référence de valeurs institutionnelles, là où l’Église, l’éducation, ou la famille sont en train « d’échouer ».

Conclusion

28Ainsi nous voyons très bien que désormais la communication d’entreprise joue un rôle fondamental dans le processus de développement et d’intégration de valeurs et d’objectifs différents des objectifs économiques tant auprès de l’environnement de l’entreprise qu’auprès de ses salariés.

29En quelque sorte, le système de communication interne originel de l’entreprise se trouve progressivement investi et transformé par de nouvelles approches, par l’évolution d’attitudes et de comportements des salariés. Un des challenges des entreprises réside dans l’adaptation des comportements des salariés et des dirigeants aux nouvelles exigences de l’environnement. Pour y parvenir, la stratégie et les outils de communication cherchent à ce que certains concepts, tels que celui de la qualité, soient partagés par tous et à tous les niveaux dans l’entreprise : qualité des services ou des produits, qualité des relations avec le client mais également qualité des relations au sein de l’organisation. Il faut par ailleurs, développer des valeurs de tolérance, de négociation et de compréhension et amener les salariés à intégrer, voire à intérioriser, les nécessités et les modalités du changement dans les entreprises. Le conflit n’a pas droit de cité et le consensus est constamment recherché.

30La communication d’entreprise, tout en restant un outil stratégique, visant le développement économique et le profit croissant, est devenue progressivement un élément de gestion d’une image ou d’un positionnement d’entreprise citoyenne. Les discours actuels cherchent à la fois à répondre aux exigences économiques et à légitimer l’entreprise comme un nouveau lieu de fédération des hommes, devant l’image d’une société éclatée sans réel projet politique et social porteur d’espérances.

31Dès lors, en reprenant l’interrogation de Thomas Heller, les outils de communication ne portent-ils pas en eux, par leur manière d’informer, un enjeu social important : celui de légitimer l’entreprise, de la justifier envers l’ensemble du corps social, afin de l’associer à ses principes ?