1Ces dernières années, la préoccupation de l’opinion publique a engendré, dans les organisations, une « effervescence éthique » inégalée en ce qui a trait à la valorisation et à la promotion des comportements éthiques (Bourgeault, 2004), et plus largement à l’avènement d’un contrôle social sur le comportement des organisations et de leurs acteurs (Weller, 1988). Pour répondre à cette préoccupation, les milieux organisationnels ont mis en place des normes ou des programmes éthiques (Weaver et Trevino, 1999) permettant d’encadrer certains comportements déviants, qui ne répondent pas aux obligations prescrites par l’organisation (obligation d’agir avec honnêteté et impartialité, obligation d’éviter tout conflit d’intérêts). L’un des moyens les plus répandus pour institutionnaliser l’éthique et fournir un énoncé visible et public des supposés valeurs, devoirs et obligations organisationnels est le code d’éthique (Sims, 1991).
2La Ville de Montréal encadre le comportement de ses employés en matière d’éthique depuis 1988, date à laquelle elle s’est dotée de son premier code d’éthique, à visée déontologique, énonçant les règles à respecter par tous les employés de la Ville de Montréal ainsi que les devoirs de ces derniers. Révisé en 1990, ce code prendra diverses formes jusqu’en 2004, passant d’un énoncé de Vision et valeurs (2000) à un Guide de conduite à l’égard des valeurs de l’organisation destiné aux employés de la Ville de Montréal (2004), signalant les valeurs de l’organisation — « l’intégrité, la loyauté et le respect » — et suggérant des comportements qui les favorisent.
3En 2010, pour faire suite à l’adoption par le gouvernement du Québec de la Loi sur l’éthique et la déontologie en matière municipale, les municipalités du Québec ont dû se doter d’« un code d’éthique et de déontologie qui énonce les principales valeurs de la municipalité en matière d’éthique et les règles qui doivent guider la conduite des employés » (chapitre II, section III, art. 16), conformément aux exigences de la loi, « au plus tard le 2 décembre 2012 » (chapitre V, art. 45). Le Guide de conduite à l’égard des valeurs de l’organisation destiné aux employés de la Ville de Montréal devient donc, en décembre 2012, le Code de conduite des employés de la Ville de Montréal approuvé sous la forme juridique d’un règlement municipal. Ce règlement impose à la Ville de Montréal des contraintes liées à la fois à la rédaction du document et à sa mise en application. Puisqu’un règlement municipal entre en vigueur dès sa parution, son application ne peut de facto être reportée à une date ultérieure. Pressée par ce contexte juridique, la Ville de Montréal procède à la distribution du Code auprès de ses 28 000 employés au début de l’année 2013. Consciente des limites d’un code de conduite sur la régulation des comportements des individus, la Ville désire mettre en place des outils lui permettant de dépasser le cadre déontologique et normatif au sens strict pour ajouter une dimension éthique centrée sur la réflexion des employés. Cette démarche s’inscrit dans une volonté de changement durable des comportements en matière d’éthique, en suscitant l’engagement des employés, et ce, dans un effort constant de promotion d’une nouvelle culture éthique à la Ville de Montréal.
4Si nombre de praticiens et de chercheurs en éthique ont analysé la prévalence et le contenu de ces codes dans les organisations (publiques ou privées), peu mettent en évidence le lien entre les mesures prises par ces organisations en matière d’éthique et leur efficacité réelle sur les comportements de ceux et celles à qui elles s’adressent. Il est même assez inquiétant de constater que les systèmes de contrôle organisationnels tels qu’ils existent aujourd’hui (codes d’éthique et de déontologie, codes de conduite, etc.) n’offrent aucune garantie quant aux comportements attendus.
5Dans le domaine de l’éthique organisationnelle, certains experts déplorent le manque d’attention accordée à l’évaluation de l’efficacité des programmes ou des codes d’éthique (Weaver et Trevino, 1999). Si plusieurs recherches se sont intéressées de près aux codes d’éthique sur le plan normatif, en analysant d’une part les principes qui permettent aux praticiens de développer et de mettre en place ces codes dans les organisations (Montoya et Richard, 1994 ; Murphy, 1995), et d’autre part les propriétés et contenus de ces codes (White et Montgomery, 1980 ; Molander, 1987 ; Webley, 1988), peu ont analysé leur influence concrète sur le comportement des employés en organisation (Cassel, Johnson et Smith, 1997 ; Cleek et Leonard, 1998 ; Weaver et Trevino, 1999).
6Au Québec, une enquête de type exploratoire sur la perception de l’éthique menée auprès d’élus (ministres et députés ayant siégé à l’Assemblée nationale) a montré que ces derniers privilégiaient la perspective autorégulatoire pour appréhender l’éthique, c’est-à-dire une prise en charge plus grande de la responsabilité dans la gestion de leur propre conduite (Boisvert, 2009). L’auteur de l’enquête en vient à la conclusion que « les élus seraient beaucoup plus ouverts à des stratégies de sensibilisation visant à développer leurs compétences autorégulatoires qu’à la mise en place […] de procédures de contrôle » (Boisvert, 2009 : 147). Notre recherche s’inscrit donc dans la continuité de ce travail en proposant un cadre d’intervention capable de créer les conditions nécessaires au développement de « compétences autorégulatoires ».
7Si le code d’éthique n’est pas un outil entièrement satisfaisant en ce qui a trait aux changements de comportement, c’est parce que son efficacité dépend largement du contexte organisationnel dans lequel il est implanté. Ce contexte (nature des normes, mécanismes de contrôle officiel et social, perception, autorégulation, ainsi que leurs interactions) influence pour une part importante le processus actuel de formalisation, d’implantation et d’application des normes en matière d’éthique (Cassel, Johnson et Smith, 1997). Un autre facteur tout aussi déterminant serait l’évaluation qu’en font ceux dont le comportement est censé être influencé par ce même code d’éthique (Cassel, Johnson et Smith, 1997). Il n’y a pas de relation (évidente) entre la connaissance de l’existence d’un code d’éthique et la conscience organisationnelle du comportement non éthique (Somers, 2001). La relation entre le jugement moral (la prise de décision éthique) et l’action morale (le comportement éthique qui en résulte) n’est pas clairement définie et montre les limites de la théorie du développement moral des individus chez Kohlberg (1969), qui incite plus ces derniers à penser leurs dilemmes moraux (les stades de développement moral se limitant aux cognitions) que leurs comportements réels.
8Les énoncés de type impératif et prescriptif qu’on retrouve dans les codes d’éthique (Trevino, 1986 ; Bourguignon, 2003), tels « Il faut faire ceci » ou « Vous devez faire cela », sont autant d’indications que l’organisation tente d’imposer des comportements sans s’interroger sur les limites de son autorité pour obtenir de façon durable des comportements souhaités (Joule, 2000). C’est quand la responsabilité individuelle disparaît, c’est-à-dire quand on dissocie l’individu de la situation dans laquelle il doit faire preuve (seul) de jugement éthique, en l’« obligeant » à se conformer aux règles existantes, que les mauvaises habitudes reprennent le dessus.
9Si certains auteurs soulignent de manière plus large l’importance de faire connaître les déclarations de politiques officielles sur l’éthique auprès des employés et des parties prenantes (Benson, 1989 ; Molander, 1987 ; Murphy, 1988), peu d’études empiriques sur les codes d’éthique nous informent sur la façon dont ces codes sont communiqués, d’où la nécessité de les évaluer en tant que messages et de se concentrer sur leur efficacité réelle. Betsy Stevens (2008) avance la thèse que la communication est un prérequis indispensable à tout code d’éthique qui se veut efficace. À son avis, la clé réside dans la création et l’implantation de codes qui militent en faveur des valeurs de l’organisation et qui utilisent des canaux de communication pertinents et adaptés (1994 et 2008). La communication des valeurs de l’organisation serait la réponse à la question : Comment s’y prendre pour changer les comportements ?
10La communication organisationnelle opère, notamment par l’intermédiaire de la psychologie de l’engagement (Joule, Girandola et Bernard, 2007), un rapprochement entre deux champs de la psychologie sociale (la persuasion et l’engagement) et propose une réponse à la question du comment.
11Toute communication a une visée persuasive dont le but est de modifier les idées que chaque membre de l’organisation peut avoir sur tel ou tel sujet (Hovland, Lumsdaine et Sheffield, 1949 ; Janis, Hovland et Kelley, 1953), à condition de tenir compte des facteurs suivants (Joule, 2000) :
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Les caractéristiques de la source : par exemple, la crédibilité de la source, la sympathie qu’elle a su ou pu inspirer ;
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La construction du message : par exemple, le choix et la place des arguments (forts/faibles), le choix du type d’argumentation (unilatérale/bilatérale), du type de conclusion (explicite/implicite) ;
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Le contexte dans lequel le message est émis : par exemple, le contexte (agréable ou désagréable ; absence ou non de contraintes, appel ou non à la peur) dans lequel un message est diffusé.
12Intégrées dans les plans de communication de l’organisation, ces caractéristiques offrent l’avantage d’amener l’individu vers de « nouvelles idées, convictions ou opinions », voire dans certains cas vers une « réelle prise de conscience » (Joule, 2000). Si la persuasion et le pouvoir du code de conduite peuvent être plutôt efficaces, ils peinent néanmoins à déboucher sur des comportements attendus (effets comportementaux), surtout quand ces comportements entrent en conflit avec des habitudes ancrées dans l’organisation.
13Les stratégies de soumission librement consentie qui relèvent de la psychologie de l’engagement (Kiesler, 1971) apportent un éclairage intéressant sur ce point. En lieu et place de la contrainte formelle (code de conduite) et de la communication tendant à convaincre de son bien-fondé, les stratégies de soumission librement consentie proposent d’étudier, d’un point de vue théorique, les conséquences des actes engageants sur le plan des attitudes (changement, consolidation) et des comportements à venir (stabilisation de l’acte et production de nouveaux comportements) (Joule et Beauvois, 1998 ; Girandola et Joule, 2008). Sur le plan pratique, les stratégies de soumission librement consentie proposent d’étudier « les procédures susceptibles d’amener autrui à modifier librement ses comportements » (Girandola et Joule, 2008 : 45). Il s’agit d’obtenir de la part d’individus des actes a priori anodins (actes préparatoires), mais qui auront pour conséquence d’engager ces derniers à changer de comportement. Le contenu du code de conduite répond à une volonté de l’organisation de mettre en pratique les valeurs auxquelles elle s’identifie (honnêteté, impartialité, transparence, etc.). Accompagner leur mise en pratique d’actes peu onéreux (participer à une formation éthique dans le cadre de son travail ou participer à un sondage interne, par exemple) entraînerait à leur suite des actions de plus en plus engageantes (s’impliquer pour éviter tout conflit d’intérêts, par exemple).
14La psychologie de l’engagement nous dévoile les caractéristiques de l’acte engageant et ses effets. Une première définition de l’engagement a été proposée par Charles A. Kiesler et Joseph Sakumura : « L’engagement est le lien qui unit l’individu à ses actes comportementaux » (1966 : 55). Robert-Vincent Joule et Jean-Louis Beauvois lui donnent plus d’extension : « L’engagement correspond, dans une situation donnée, aux conditions dans lesquelles la réalisation d’un acte ne peut être imputable qu’à celui qui l’a réalisé » (1998 : 55).
15Autrement dit, l’engagement (éthique) est tributaire de la situation dans laquelle il se manifeste (respect des dispositions inscrites dans le code de conduite) ou non (adoption de comportements qui enfreignent lesdites dispositions). Les conditions situationnelles influencent le comportement éthique dans l’organisation (Cassel, Johnson et Smith, 1997 ; Cleek et Leonard, 1998 ; Weaver et Trevino, 1999), et vouloir changer la situation ou créer une mise en situation dans le cadre d’une démarche communicationnelle articulée, en la faisant précéder d’un acte préparatoire engageant, permettrait donc de créer les conditions de réalisation d’un acte voulu par l’organisation et imputable à son auteur. Mais à quelles conditions peut-on considérer l’acte comme engageant ?
16Certains auteurs en psychologie sociale regroupent les conditions situationnelles ou caractéristiques de l’acte engageant en deux grandes catégories : la visibilité et l’importance de l’acte, d’une part, et les facteurs ayant trait aux raisons de l’acte, d’autre part (Joule et Beauvois, 1981 et 1998 ; Joule, 1999 ; Kiesler, 1971). Pour les besoins de notre recherche, nous entendrons par « acte » tout acte comportemental à visée éthique.
17La visibilité de l’acte est déterminée par quatre facteurs : 1) le caractère public de l’acte (par opposition à l’acte anonyme), qui indique l’importance de rendre l’acte visible aux yeux des autres, car il devient dès lors plus difficile de se défausser devant témoins ; 2) le caractère explicite de l’acte (par opposition à ambigu), qui renvoie à l’affirmation sans détour d’une conviction ne laissant aucune place à l’interprétation ; 3) l’irrévocabilité de l’acte ; et 4) la répétition de l’acte.
18Pour Joule et Beauvois, « un acte est d’autant plus engageant qu’il est important » (1998 : 66). Selon ces auteurs, l’importance d’un acte s’apprécie selon ses conséquences et son coût. « Un acte sans conséquence ne peut être tenu pour un acte engageant » (1998 : 66). On comprend assez aisément qu’un acte dont les conséquences sont sujettes à sanction engage plus qu’un acte sans conséquence. Réside ici l’éternel débat à propos des sanctions que prévoit ou devrait prévoir le code de conduite, mais qui sont rarement appliquées ou apparaissent comme purement symboliques au regard de l’acte commis. Dans un processus ayant pour objectif le changement des comportements et plus largement la promotion d’une nouvelle culture éthique, l’organisation doit s’engager à faire respecter les dispositions prévues par ledit code, c’est-à-dire poser des actes engageants.
19Quant au coût de l’acte, il dépend de son coût objectif pour celui qui le réalise, que ce soit en fonction du temps ou de l’argent. Tout acte engageant représente un coût que l’organisation est capable d’apprécier objectivement pour déterminer si elle peut ou non l’opposer à l’acteur concerné (Joule et Beauvois, 1998).
20Par exemple, l’organisation pourra objectivement apprécier le niveau d’engagement d’un acte pour un employé qui ne dispose que de très peu de temps, compte tenu des fonctions qui sont les siennes (un cadre de direction, par exemple) s’il accepte de répondre à un questionnaire de 15 minutes, contrairement à un autre employé (employé de bureau, par exemple) qui dans les mêmes circonstances accomplirait l’acte à un coût plus faible (l’employé disposant de plus de temps) et donc à un engagement moindre.
21Quant aux raisons de l’acte, nous retenons que les motivations externes (promesses de récompenses, menaces de punitions) distendent le lien entre un individu et ses actes, alors que les motivations internes (« je me suis comporté librement », « c’est dans ma nature d’avoir fait ce que j’ai fait ») le resserrent.
22Enfin, les recherches menées autour du libre choix, c’est-à-dire la liberté de faire ou de ne pas faire, montrent qu’il constitue « un puissant facteur d’engagement des gens dans leurs actes, certainement même le facteur d’engagement le plus puissant » (Joule et Beauvois, 1998 : 71).
23L’efficacité de l’engagement repose donc sur le pari que le sujet sache reconnaître l’acte préparatoire dans un contexte de liberté totale. Nous entendons ici montrer qu’à l’échelle des interactions entre employés, une forme de communication informelle entre les individus pourrait créer une dynamique de renforcement du sentiment de liberté chez celui dont on requiert le concours en matière d’engagement éthique.
24Ainsi, en nous appuyant sur la communication organisationnelle engageante, parce qu’elle est articulée à une communication persuasive, et sur ses stratégies de soumission librement consentie pour produire de l’engagement chez des individus dont on souhaite un changement de comportement, nous croyons obtenir des effets efficaces à long terme, à la fois sur les comportements et sur les attitudes.
25La méthodologie de type recherche-intervention (RI) utilisée dans cette recherche (Duchesne et Leurebourg, 2012) vise à transformer des comportements non éthiques à la Ville de Montréal avec l’engagement d’un ou des acteurs du milieu. Ce type de recherche s’effectue tant « au niveau des pratiques problématiques [cas des comportements non éthiques en organisation] qu’au niveau de la recherche sur ces pratiques et sur l’intervention menée » (Paillé, 2004 : 224). La RI représente un moyen d’enrichir l’avancement des connaissances sur un problème donné et de poser des actions dans le milieu organisationnel en vue de résoudre ledit problème (Paillé, 2007 ; Duchesne et Leurebourg, 2012).
26Notre échantillon sera constitué d’une vingtaine de cadres administratifs travaillant dans la ville-centre ou dans les arrondissements. Cet échantillon sera réparti au hasard en deux groupes, un groupe expérimental et un groupe témoin (Fortin, 2010).
27Nous mettrons en place un protocole de recherche, comportant trois étapes, basé sur la communication engageante favorisant des actes volontaires (principe de la soumission librement consentie), publiquement visibles (devant témoins), importants par rapport à leurs conséquences et à faible coût en ce qui a trait à l’investissement personnel. Dans un premier temps, les participants du groupe expérimental et du groupe témoin répondront à un questionnaire portant sur leur connaissance du Code de conduite et sur leur manière de l’appliquer dans leurs tâches professionnelles courantes. Ce questionnaire visera à dresser le portrait des participants avant l’intervention.
28Dans un deuxième temps, celui de l’intervention, nous procéderons à des entretiens semi-dirigés d’environ une heure avec le groupe expérimental seulement. L’objectif est double : il s’agit, d’une part, de connaître leur point de vue sur l’importance de l’éthique, en général, pour une organisation comme la Ville de Montréal et sur les mesures qui ont été mises en place (code, sanctions, etc.) pour limiter les fautes professionnelles et, d’autre part, de faciliter la prise de conscience des participants par rapport aux conséquences parfois dramatiques des manquements à l’éthique pour l’organisation, mais aussi pour le public en général. Une semaine ou deux plus tard, nous convoquerons les membres du groupe expérimental à une courte réunion au cours de laquelle nous ferons la lecture du Code de conduite et leur demanderons de s’engager verbalement sur l’honneur (devant les autres participants) à respecter le Code. Une fois qu’ils auront pris engagement, nous leur demanderons de signer le Code. Cette mesure, peu coûteuse en temps, permettra de miser sur l’effet persuasif du caractère public de l’acte engageant. Comme ces actes vont au-delà de la simple stratégie de diffusion initialement prévue par la Ville, il sera dès lors possible de dégager leur influence particulière au moment de la dernière étape qui concerne la mesure du changement de comportement. Cette troisième et dernière étape aura lieu trois mois après la conclusion de la deuxième étape.
29Pour établir cette mesure, nous administrerons un questionnaire et réaliserons des entretiens semi-dirigés avec les deux groupes de participants (expérimental et témoin). L’objectif est d’amener les participants à évaluer leurs comportements au travail. Les questions abordées en entrevue (« je suis capable d’agir de manière éthique quand la situation l’impose », « je suis capable d’afficher publiquement mon intégrité » ou encore « je suis capable de refuser un avantage de la part d’un fournisseur ou d’un partenaire de la Ville ») tourneront autour du sentiment d’autoefficacité et des qualités qui lui sont associées dans la littérature (Bandura, 2003). Par rapport à une série de tâches professionnelles faisant intervenir des considérations d’ordre éthique (les relations avec les sous-traitants, par exemple), nous chercherons à savoir si les participants du groupe expérimental éprouvent davantage ce sentiment d’autoefficacité et à quoi ils attribuent ce changement d’attitude. Étant donné la taille de l’échantillon et l’utilisation d’un groupe témoin, nous croyons pouvoir neutraliser les facteurs qui pourraient invalider nos données (Fortin, 2010). L’analyse statistique descriptive et comparée des données obtenues par questionnaire fermé aux deux groupes (première étape) et par entretiens semi-dirigés auprès du groupe expérimental (deuxième étape) avec celles obtenues par questionnaire et entretiens semi-dirigés auprès des deux groupes permettra d’établir une mesure, à l’aide de l’échelle de Likert, du degré d’autoefficacité lié aux normes éthiques contenues dans le Code de conduite chez les deux groupes. Les données obtenues pendant les entretiens aideront à interpréter les données quantitatives, à déterminer les facteurs significatifs. Les résultats de la recherche seront colligés dans un rapport qui sera remis au Service du contrôleur général de la Ville de Montréal, à la fin du projet.
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