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Intervenir en situation de crise sociale : l’ergonomie pour créer les conditions d’un dialogue sur le travail

Intervening in a context of social crisis: using ergonomics to create the conditions for a dialogue about work
Baharak Pentecôte, Vanina Mollo et Irène Gaillard

Résumés

Cet article est issu d’une intervention ergonomique menée au sein d’un établissement hospitalier en proie à une crise sociale. L’objectif était de comprendre l’origine de la crise pour élaborer un diagnostic partagé, et de créer les conditions pour mettre le travail réel au centre des débats et des décisions. Les tensions sociales ont directement impacté la démarche et ont conduit les ergonomes à ajuster leur méthodologie. L’article présente le modèle de compréhension de la crise sociale qui a été co-construit. Il décrit également les ajustements méthodologiques opérés pour faire face aux contraintes de la crise sans cesse renouvelées. Enfin, il montre comment ces ajustements ont permis à la fois de créer les conditions d’un dialogue sur le travail, dans un climat apaisé et d’écoute mutuelle, et d’agir sur le travail.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis plusieurs décennies, le système de soins français subit de nombreuses réformes des politiques de santé induites par le nouveau management public (Merlière & Kieffer, 1997 ; Juven, Pierru & Vincent, 2019). Parmi elles, la mise en place de la tarification à l’activité (T2A), qui ne rémunère pas certains actes médicaux à leur juste valeur (Or & Renaud, 2009), a conduit de nombreux établissements de santé, et plus particulièrement des hôpitaux publics ou associatifs, à des difficultés économiques. Ces mutations structurelles ont profondément transformé l’organisation et la réalisation des soins et se sont accompagnées d’une intensification du travail (Canales Bravo, Nascimento & Falzon, 2018 ; Dujardin & Lépine, 2018), avec des effets notables sur la santé au travail des personnels (médicaux, paramédicaux, administratifs) (Rivière, Commeiras & Loubès, 2019) ainsi que sur la prise en charge globale des patients (Raspaud, 2014). De nombreux travaux ont mis en évidence une dégradation continue des conditions de travail et de la santé des soignants (Estryn-Béhar, Van der Heijden, Fry & Hasselhorn, 2010) qui s’est amplifiée avec la crise sanitaire (Pisarik, 2021 ; Canales Bravo, 2021 ; Abord de Chatillon, Chakor & Commeiras, 2022), avec des effets notables : pénurie de personnels et de matériels, absentéisme, troubles musculo-squelettiques, risques psychosociaux, démissions, etc., autant de maux qui touchent le système de soins.

2L’établissement de santé dans lequel a eu lieu notre intervention n’échappe pas à cette problématique. Après plusieurs années de résultats financiers négatifs et plusieurs injonctions à rétablir une situation financière équilibrée, le directeur a été licencié en 2017, le déficit cumulé ayant atteint plusieurs millions d’euros. Un nouveau directeur a pris ses fonctions en mars 2018, avec pour feuille de route le redressement économique de l’établissement dans un contexte déjà marqué par une réduction régulière de son niveau de financement. Pour atteindre cet objectif fixé par le conseil d’administration (CA), les actions de ce nouveau directeur ont généré une situation de crise sociale dans laquelle l’établissement s’est progressivement enlisé. Ces actions consistaient entre autres à externaliser ou vendre certaines fonctions ou certains services, réduire des effectifs, arrêter des investissements en matériel, enjoindre les chefs de services médicaux à produire davantage, refuser de mettre en partage les informations et décisions.

3Notre recherche-intervention, conduite de novembre 2020 à décembre 2021, a été commanditée par le CA qui souhaitait « comprendre la crise sociale en cours au sein de l’établissement ». L’objectif était d’établir un état des lieux partagé de la situation de l’hôpital à partir duquel élaborer et initier la mise en œuvre d’actions. La notion de crise sociale est ici utilisée pour reprendre les termes de la demande telle qu’elle a été formulée aux ergonomes. Elle fait référence à des tensions relationnelles fortes et une rupture du dialogue entre la gouvernance de l’établissement (CA et directeur) et les salariés, en particulier le corps médical.

4Dans cet article, nous présenterons les raisons qui ont conduit à la crise sociale, et montrerons comment la discussion sur le travail réel peut permettre de dépasser un contexte de crise sociale à l’hôpital. Nous décrirons les ajustements méthodologiques que nous avons dû opérer pour créer les conditions d’un dialogue et mettre le travail réel au cœur des préoccupations de la gouvernance, dans un contexte de crise sociale qui a fortement impacté nos propres possibilités d’action. Puis nous discuterons des limites et des apports de l’intervention dans la perspective constructive qui est la nôtre.

1. Contexte et objectif de la recherche‑intervention

1.1. Présentation de l’établissement

5Notre recherche-intervention a été menée au sein d’un établissement de santé privé d’intérêt collectif (ESPIC) géré par une association loi 1901 non reconnue d’utilité publique, mais bénéficiant du statut particulier « d’assistance et de bienfaisance ». L’établissement recouvre le champ du secteur privé non lucratif, et tout le personnel est salarié. Il est géré par un conseil d’administration composé d’environ 35 membres bénévoles et de représentants du personnel (médical et non médical). L’histoire de l’établissement, bâti pour l’accueil de migrants et réfugiés, est marquée par de fortes valeurs d’humanisme qui se retrouvent dans l’engagement politique et militant des membres du CA.

6L’association gestionnaire a pour volonté stratégique de préserver l’indépendance de l’établissement vis-à-vis du centre hospitalier universitaire et des groupes privés qui se trouvent à proximité. Par ailleurs, l’hôpital continue d’affirmer son identité originelle en offrant un accès à la santé et au juste soin pour tous, y compris les plus démunis, notamment en maintenant les soins en secteur I sans dépassement d’honoraires et sans activité libérale. Cette politique a conduit l’hôpital, au-delà des services médecine-chirurgie-obstétrique, à assurer des créneaux de prise en charge atypiques. Par exemple, il a été le premier établissement de la région à prendre en charge les patients atteints du VIH, et est aujourd’hui le premier centre d’orthogénie et de méthadone de la ville. Il assure également des actions de santé publique dans les squats et bidonvilles.

7Les membres du CA ne sont pas actionnaires et ne disposent pas particulièrement d’une connaissance fine du secteur de la santé. Ils sont cooptés en fonction de leurs convictions politiques et des valeurs humanistes qui sont en phase avec celles portées par l’établissement dès sa création. Le CA a toujours eu pour principe de ne pas s’immiscer dans la gestion interne de l’établissement, considérant que son rôle était de nommer un directeur à qui il accordait sa confiance pour diriger l’hôpital. Ainsi, le rôle du CA est davantage de définir les orientations stratégiques et d’opérer des arbitrages budgétaires, le plus souvent sur propositions du directeur et compte tenu des exigences des autorités de tutelle, en premier lieu l’Agence régionale de santé (ARS). Le directeur, quant à lui, a la charge de développer cette stratégie. Seuls les membres du bureau de l’association (cinq personnes) ont, de manière sporadique, des échanges avec quelques médecins de l’hôpital. Les autres membres du CA n’ont pas de lien particulier avec le personnel de l’établissement, qu’il s’agisse du corps médical ou des autres membres du personnel.

8Au démarrage de notre intervention, la majorité des bénévoles composant le CA a une ancienneté importante. Le président du CA est à ce poste depuis 37 ans et la vice-présidente, membre du CA depuis 29 ans.

1.2. Objectif et méthodologie de la recherche‑intervention

9Après quelques échanges courant juin 2020 avec le bureau de l’association gestionnaire de l’établissement pour comprendre la demande, nous avons élaboré une proposition de recherche-intervention qui a été présentée puis validée par le CA en juillet 2020.

10L’intervention, prévue sur une durée de 12 mois, comportait une première phase de pré-diagnostic de 3 mois à partir d’une étude bibliographique et documentaire, des observations dans plusieurs services et des entretiens (M1-M3). Une seconde phase consistait à déployer un questionnaire construit sur la base des résultats précédents, et à mener des observations ciblées au sein de services choisis au cours du pré-diagnostic (M3-M6). Ces deux premières phases avaient pour objectif de construire un état des lieux partagé de la situation de l’hôpital. Une troisième phase consistait à mettre en partage et en discussion les résultats précédents au sein de chaque service, mais également de manière transverse entre les services amenés à travailler en coordination (M5-M10). Ces espaces de débat alimentés par des situations réelles de travail devaient permettre de définir de manière participative des plans d’action afin de co-construire un environnement capacitant (Falzon, 2013), c’est-à-dire qui contribue à l’efficacité et à la sécurité des soins tout en développant la santé des personnes. Une quatrième et dernière phase était destinée à pérenniser la démarche mise en œuvre au sein de la structure pour intégrer la prise en compte du travail réel dans les pratiques quotidiennes du management (M8-M12). Elle comprenait entre autres l’accompagnement à la mise en place d’actions prioritaires et la formation d’encadrants.

11En parallèle, un comité de pilotage (COPIL) bimestriel constitué par les ergonomes devait suivre, valider et/ou réorienter les différentes étapes de notre démarche. S’il était acté au moment de la proposition que le COPIL serait une instance représentant les différentes parties prenantes, sa composition devait être définie à partir des premières investigations des ergonomes.

12Ainsi, à partir de l’analyse ergonomique du travail, notre objectif était de comprendre l’origine des tensions sociales en prenant en compte le point de vue de différents personnels représentatifs de l’ensemble des situations et des conditions de travail au sein de l’établissement. Il s’agissait par la suite de créer les conditions pour mettre le travail réel au centre des débats et des décisions.

13Au démarrage de notre recherche-intervention en novembre 2020, une note d’information co-rédigée entre les ergonomes et le commanditaire a été adressée par le directeur et le président du CA à tout le personnel afin de présenter la démarche. Cette dernière a également été présentée par les ergonomes au comité social et économique (CSE) et à la commission médicale d’établissement (CME) respectivement en novembre 2020 et janvier 2021.

1.3. Repères historiques de la crise sociale

14Pour répondre à l’exigence économique, le nouveau directeur, arrivé en mars 2018, a engagé un certain nombre d’actions. Certaines avaient été décidées avant son arrivée, comme l’externalisation de la fonction d’agent de service hospitalier (ASH) comprenant le nettoyage, d’autres relevaient de son initiative, comme la renégociation des temps de travail.

15Entre son arrivée et la fin de notre intervention en décembre 2021, l’histoire de l’établissement a été émaillée de nombreux événements constitutifs de la crise sociale pour laquelle nous avons été sollicitées. Ils sont représentés sur la figure 1. Parmi eux, il est à noter, à l’automne 2019, la fragilisation d’un service important de l’hôpital du fait d’un désaccord entre les médecins du service et le directeur sur le recrutement d’une aide-soignante de nuit (dans la figure 1). La demande de l’équipe médicale était justifiée par le fait que ce service prenait en charge des patients pouvant présenter des troubles la nuit alors qu’une seule infirmière y était présente. Il arrivait régulièrement que l’infirmière soit occupée avec un patient alors qu’un autre patient la sollicitait. L’objectif était donc qu’elle puisse bénéficier du renfort nécessaire à une meilleure prise en charge des patients par la présence d’une aide-soignante. Or, dans la lignée des mesures prises pour rétablir l’équilibre financier de l’hôpital, le directeur a refusé d’accorder ce poste d’aide-soignante, en dépit des arguments du terrain. Ce refus a généré un conflit ouvert au cours duquel le personnel du service a observé 35 jours de grève, soutenu en cela par les instances représentatives du personnel et la très grande majorité du personnel de l’établissement. Fin 2019, après la convocation du chef de service à un entretien préalable à son licenciement, celui-ci a décidé de démissionner, suivi dans sa décision par 8 autres médecins du service. Avec 9 médecins démissionnaires sur 11, le service a régulièrement dû être fermé et l’établissement n’a jamais pu reconstituer une équipe aussi étoffée et structurée.

Figure 1 : Repères historiques de la crise sociale. 
Figure 1: Historical landmarks of the social crisis

Figure 1 : Repères historiques de la crise sociale. Figure 1: Historical landmarks of the social crisis

16Un autre service important de l’établissement a également été mis en grande difficulté à la suite de désaccords sur la stratégie entre le chef de service et le directeur (dans la figure 1). Le directeur demandait au chef de service d’améliorer son taux de remplissage des lits, condition sine qua non, selon lui, d’une meilleure productivité du service. Par ailleurs, il reprochait au chef et aux médecins de ce service de faire trop de consultations, argumentant que ce n’était pas du ressort d’un hôpital mais plutôt de la médecine de ville. Or, la prise en charge de patients complexes dans ce service nécessite de faire beaucoup de consultations et d’hospitaliser les patients lorsque nécessaire dans leur parcours de soin. Ainsi, le chef de service, par ailleurs président de la commission médicale d’établissement, dont le rôle est de faire valoir le point de vue médical dans les décisions à prendre dans un établissement hospitalier et de proposer et mettre en œuvre des projets médicaux, avait les plus grandes difficultés à faire entendre son point de vue et reconnaître son expertise dans son domaine, même si son service était l’un des rares services rentables de l’établissement. Le directeur affirmait qu’il ne souhaitait pas de « co-gestion » et qu’il lui appartenait, et à lui seul, de prendre les décisions : « Tout le monde commande et le principal intéressé ne commande pas. » Après plusieurs mois d’échanges verbaux et électroniques très tendus dans le courant de l’année 2020, se trouvant dans une situation de conflit éthique, le chef de service a démissionné de sa présidence de la CME en mars 2021, puis de sa mission de chefferie de service en avril 2021. Il a alors suggéré au directeur de confier la chefferie de service à l’un des médecins de son service qu’il avait formé et préparé à prendre sa suite. Mais le directeur lui a opposé un refus formel. Fin mai 2021, le médecin était en arrêt maladie et a finalement été déclaré inapte. Un chef de service médical a été recruté par le directeur à l’extérieur de l’établissement, mais celui-ci ne s’est jamais présenté au poste qu’il devait occuper à compter du 1er septembre 2021. À la suite de cette défection, plusieurs médecins du service ont démissionné, ce qui a conduit à la fermeture de ce service emblématique – et rentable – de l’hôpital en décembre 2021.

17L’ensemble de ces événements a donné lieu à des tensions relationnelles fondées sur des désaccords quant à la manière de gérer les problématiques auxquelles l’hôpital faisait face. Ces tensions étaient particulièrement marquées entre une partie du corps médical (médecins et sages-femmes) et le directeur. Le CA, quant à lui, a systématiquement apporté son soutien au directeur, ne tenant pas compte des alertes répétées du corps médical quant à la manière autoritaire dont celui-ci mettait en œuvre ses actions, sans prendre en considération le point de vue du terrain.

18Ce manque d’écoute et de considération a généré une dégradation du climat social caractérisée par une rupture du dialogue entre le corps médical et la gouvernance de l’établissement (directeur et CA), qui s’est progressivement étendue à l’ensemble du personnel de l’hôpital. Cette crise sociale a par ailleurs contribué à la dégradation de l’image publique de l’établissement, de nombreux articles étant parus dans la presse locale à l’encontre du directeur et du CA.

19Dans ce contexte, le CA nous a sollicitées pour comprendre la crise sociale que traversait l’établissement et co-construire des pistes d’amélioration impliquant l’ensemble du personnel. Le CA émettait l’hypothèse que les tensions reposaient surtout sur quelques médecins « frondeurs », réfractaires aux actions du directeur, et que le personnel et les cadres intermédiaires n’avaient rien à lui reprocher. Par ailleurs, le CA était convaincu que le personnel n’avait pas conscience des difficultés financières de l’établissement, ce qui expliquait les revendications sur ses conditions de travail.

2. Positionnement théorique : intervenir pour développer le dialogue sur le travail

20Dans la lignée de travaux antérieurs (Detchessahar, 2011 ; Conjard, 2015 ; Dujarier, 2015a) et du fait de notre propre expérience de recherche en ergonomie dans le milieu des soins, nous avons fait l’hypothèse que la crise sociale trouvait sa source dans les contradictions entre des pratiques gestionnaires descendantes centrées sur le profit et le management par les résultats d’une part, et la complexité et la variabilité des soins qui nécessitent des régulations permanentes d’autre part.

21Notre travail s’inscrit dans une vision constructive de l’ergonomie qui étudie les relations entre organisation du travail et activité (2.1.), et développe des méthodologies participatives et réflexives visant à soutenir ce processus continu d’interactions dans les pratiques de management (2.2.) (Gaillard & Mollo, 2021).

2.1. L’organisation comme activité : entre organisation du travail et travail d’organisation

22L’organisation peut être appréhendée comme un déterminant extérieur à l’activité. Nous parlerons alors d’organisation du travail pour signifier la structure regroupant l’ensemble des règles et processus qui définissent, planifient, coordonnent et contrôlent le travail. Cette vision correspond au paradigme organisationnel technocratique qui considère « les entreprises, les organisations d’une manière générale, comme des espaces à régler toujours plus finement » (Detchessahar, 2019, p. 35). Les opérateurs sont alors considérés comme de simples exécutants et disposent de peu de marges de manœuvre. De nombreux travaux ont montré les écueils de ce concept d’organisation qui renforce le décalage entre la perception que les prescripteurs ont du travail et le vécu au travail des salariés. Ce décalage s’accompagne d’un management descendant et désincarné (Dujarier, 2015a), éloigné du terrain, fondé sur des indicateurs (Dujarier, 2015b), centré sur un reporting de plus en plus prégnant qui réduit la fréquence des interactions avec les salariés. Les conséquences peuvent être un écart croissant entre le travail prescrit et le travail réel ; des risques de clivage entre la sphère du management et les équipes de travail (Benchekroun, Arnoud & Arama, 2013) ; une réduction des marges de manœuvre qui inhibe l’autonomie et l’agentivité du personnel, affectant la santé et la performance (Mollo, 2023) ; une dégradation du climat social (Dugué & Petit, 2022).

23Sans nier les rapports de pouvoir ou la dimension structurante du cadre organisationnel dans lequel le travail se réalise, notre travail repose sur une vision interactionniste qui conduit à penser l’organisation de façon dynamique et située, au travers de l’articulation conjointe de règles de contrôle et de règles autonomes (Reynaud, 1993 ; de Terssac & Reynaud, 2002). Ces dernières révèlent le pouvoir d’organisation des femmes et des hommes, qui retravaillent sans cesse en situation les règles établies au regard des ressources disponibles (internes et externes), des objectifs attendus et de leurs objectifs propres. Cette « organisation en acte » (Gaillard & Mollo, 2019) conduit à un « travail d’organisation » (de Terssac, 2011) dans le sens où l’activité devient le vecteur d’ajustements, de changements organisationnels plus ou moins formalisés :

« L’analyse de l’activité montre l’impact de l’organisation du travail sur l’activité et réciproquement. Elle révèle le sens de l’organisation du travail pour les salariés, son apport au déroulement de l’activité et la manière dont ces derniers la mobilisent, la contournent, ou y résistent. Les salariés s’approprient l’organisation en la reformulant, la précisant ; voire en la transformant. » (Gaillard & Mollo, 2021)

24Selon ce modèle de l’organisation comme « espace à réguler » (Detchessahar, op. cit.), l’individu au travail « est vu non comme celui qui effectue une tâche, mais comme le créateur de sa propre mobilisation, articulant en contexte exigences de la tâche et volonté de se préserver, de réussir et d’apprendre, régulant son activité en fonction des résultats qu’elle produit, tant du point de vue de l’atteinte des objectifs de la tâche que de ses effets sur lui-même et sur les collectifs » (Falzon, 2013, p. 4).

25Ainsi, l’organisation est une activité qui se construit au quotidien, par l’interaction constante entre les activités de toutes les personnes qui la constituent, l’activité des uns étant à la fois déterminée et déterminante de l’activité des autres. Cette vision dynamique qui conduit Cordelier, Vasquez et Mahy (2011) à parler « d’organisation en mouvement » met l’accent sur l’importance de s’intéresser aux processus de régulations à l’œuvre au cours de l’activité et pas uniquement aux résultats du travail :

« Le mouvement se crée dans l’action ou plutôt dans l’interaction. L’organisation en mouvement nous amène à nous concentrer sur un vivre ensemble qui se compose (et se décompose) à partir d’un flux incessant de pratiques qui en forment le sens » (Cordelier, Vasquez & Mahy, op. cit., p. iv).

26Le pouvoir d’organisation de l’activité constitue ainsi une richesse collective qui, si elle est prise en compte et placée au cœur des processus organisants, peut contribuer au cercle vertueux santé/performance. Mais ce potentiel capacitant est souvent sous-exploité, inconnu ou non reconnu, parfois même entravé au sein des organisations (Falzon & Mollo, 2009). L’enjeu est alors de mettre en œuvre une démarche d’intervention qui encourage la mise en débat entre le cadre formel qui structure le travail, et l’activité des personnes qui retravaillent le cadre pour lui donner du sens en situation.

2.2. Le débat constructif comme moyen et objectif d’une intervention capacitante

  • 1 « Espaces de discussion » (Detchessahar, 2001, 2019), « espace de discussion sur le travail » (Conj (...)

27La question du débat dans les organisations n’est pas nouvelle. En France, les lois Auroux de 1982 aspiraient déjà à renforcer la capacité des salariés à participer à la vie de l’organisation et à améliorer la prévention et le dialogue social. L’accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle, renforcé par l’ANI de 2020, met l’accent sur le fait que « la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien » (Conjard, 2015). Bien que les dénominations1 et les modèles théoriques diffèrent, de nombreuses recherches relevant des ergodisciplines s’accordent sur l’importance de faire de l’organisation une activité qui se redéfinit sans cesse par la confrontation entre l’organisation du travail et l’activité.

28Nous nous appuierons ici sur le modèle du conflit constructif développé par Mary Parker Follett afin de défendre l’importance de la diversité au sein des organisations et de promouvoir le conflit constructif. Dans son ouvrage Creative experience publié en 1924, elle encourage « la diversité, l’expérimentation innovante et créative, l’augmentation des contributions des humains dans la société en intégrant leurs désirs, leurs compétences, leur imagination » (Follett, 2002, p. 37). Pour elle, la diversité est inévitable et doit être gérée de manière à aider les personnes au lieu de les gêner ou de les ennuyer.

29Le concept de conflit constructif permet de « sortir du conflit entre des points de vue a priori incompatibles afin de trouver, de manière créative, une nouvelle position qui intègre les deux points de vue et satisfait ainsi pleinement les deux parties » (Fiol, 2005). Follett différencie le conflit constructif de la domination ou du compromis, ces deux derniers reposant sur un paradigme organisationnel fondé sur la compétition.

30La domination est une façon de traiter la diversité dans laquelle « le plus fort impose son point de vue à l’autre, ou le plus faible s’incline de lui-même devant la volonté du plus fort » (Mousli, 2000). Ce processus est rapide, mais dangereux, car il passe sous silence la diversité et ne règle pas le conflit ; au contraire, il peut instaurer les prémices de nouveaux conflits.

31Le compromis est un processus couramment rencontré dans les systèmes de travail : « les deux parties cèdent un peu, abandonnent une partie de leurs appétits, de leurs ambitions, de leurs désirs afin d’en sortir. Mais en fait, chacun repart mécontent d’avoir dû en rabattre » (Mousli, 2000). Pour Follett, ce processus est temporaire et vain dans la mesure où le différend resurgira tôt ou tard sur les mêmes thèmes, avec les mêmes motifs, mais possiblement sous une forme exacerbée. Il ne permet pas d’améliorer la qualité de la relation sociale.

32Le modèle du conflit constructif, quant à lui, repose sur un paradigme organisationnel basé sur la coopération. Il peut être défini comme « une association harmonieuse de différences qui […] se rassemblent d’une manière qui aboutit à une nouvelle forme, une nouvelle entité, un nouveau résultat, fait à partir des différences passées tout en étant différent d’elles » (Fox, 1968, dans Berman & Van Buren, 2015). Par opposition au compromis, qui n’apporte rien de nouveau, le conflit constructif nécessite de l’invention (Metcalf & Urwick, 1941, in Mousli, 2005), une « intelligence créative » (Follett, 1924) :

Le conflit est constructif quand aucune des parties en conflit ne sacrifie ses intérêts ou ne compromet ses valeurs ; elle n’abandonne rien, elle s’enrichit. […] Le conflit constructif n’est pas un résultat ponctuel, mais un processus d’apprentissage à cultiver et à entretenir, la capacité de sortir du cadre étroit du compromis entre deux points de vue et de rechercher un nouveau point de vue intégré (Fiol, 2005).

33Cette intégration n’est jamais permanente, car le caractère dynamique des situations amène toujours à l’émergence de différences qui peuvent conduire à un nouveau conflit. En revanche, lorsqu’un nouveau conflit émerge, ce sera sur une question différente (à la différence de la domination ou du compromis où les mêmes problèmes perdurent).

  • 2 Une centration sur les situations réelles de travail et l’expérience vécue ; une pratique régulière (...)

34Le conflit constructif peut donc être qualifié de processus dynamique et continu dans la mesure où il s’agit d’un processus en mouvement permanent. Il permet d’élaborer une compréhension partagée et de mettre en œuvre des actions techniques et/ou organisationnelles qui tiennent compte de la réalité du travail. Ce faisant, il contribue à la construction de ressources individuelles et collectives qui permettent de développer l’activité et l’organisation. Comme Follett, nous insisterons néanmoins sur l’importance de prendre soin de vérifier que le conflit constructif est compatible avec la culture et l’organisation de l’établissement et, le cas échéant, d’en travailler les conditions2.

35Le conflit constructif constitue à la fois un moyen et un objectif de la pratique de recherche-intervention illustrée dans cet article. Il est un moyen au sens où l’expérimentation du conflit constructif au cours de l’action ergonomique participe d’une démarche de pédagogie expérientielle et conscientisante. Il s’agit de « mettre en œuvre les conditions susceptibles de permettre aux personnes concernées d’accéder à une conscience globale de l’ensemble des éléments, personnels et structurels, qui contribuent ou ont contribué à leurs difficultés » (Vallerie & Le Bossé, 2006), et d’ouvrir le spectre des opportunités d’action (Le Bossé, 2016). Le conflit constructif est également un objectif de notre action, ce qui implique de créer les conditions pour concevoir des organisations capacitantes, c’est-à-dire qui intègrent la mise en débat des activités dans leur stratégie de fonctionnement pour se transformer de manière permanente et durable (Mollo, 2021, 2023).

36Ainsi, la mise en débat du travail réel est un des moyens d’amener le pouvoir d’organisation de l’activité sur le devant de la scène organisationnelle et d’impliquer les salariés dans les processus décisionnels. C’est un moyen de connecter les managers à la réalité du travail, de développer le dialogue avec les équipes, et d’intégrer aux décisions stratégiques la connaissance du terrain par la mise en débat du travail réel dans les pratiques quotidiennes de management. Cela suppose d’organiser la subsidiarité pour permettre un dialogue systémique, articulant les différents niveaux hiérarchiques à la « recherche permanente du niveau le plus pertinent pour l’action » (Petit, Dugué & Daniellou, 2011, p. 404). L’objectif est de passer d’un management de la qualité, de la sécurité ou autre, à un management du travail : « Manager le travail, c’est favoriser l’intégration effective du travail dans les modes d’organisation et le fonctionnement des entreprises » (Conjard, 2015, p. 21). En d’autres termes, il s’agit de favoriser le conflit constructif au sein des organisations pour favoriser le développement conjoint des personnes et des organisations.

3. Ajustements méthodologiques de l’intervention dans le contexte de crise sociale

3.1. Un pré-diagnostic ergonomique rejeté par la gouvernance

37Comme envisagé dans notre démarche initiale et afin d’obtenir de premiers éléments de compréhension de la crise sociale, nous avons mené, de manière concomitante, une étude de divers documents de l’établissement (bilan social, rapport de la Cour régionale des comptes sur les exercices 2016 à 2018, etc.), des observations accompagnées d’échanges informels dans plusieurs services de soins ou supports, et une série d’entretiens libres. Au total, 38 entretiens individuels ont été réalisés, en veillant à ce que toutes les parties prenantes de l’établissement soient représentées (Pentecôte, Mollo & Gaillard, 2022, 2023). Le Tableau 1 présente l’ensemble des personnes interviewées.

Tableau 1 : Les parties prenantes interviewées. 
Table 1: The stakeholders interviewed

Association Gestionnaire

Président

Vice-Présidente

Comité de Direction (CODIR)

Tous les membres (8) :

Directeur d’établissement

Directeur Administratif et Financier

Directrice de la Coordination Générale des Soins

Directrice des Ressources Humaines

Responsable Qualité et Gestion des Risques

Directrice de l’Information Médicale

Directrice des Services Economiques et des Travaux

Responsable du Système d’Information et d’Organisation

Chefs de services médicaux

Tous les chefs de services (11) dont le Président de CME

Médecins

2 médecins dont un représentant au Conseil d’Administration (syndicat 1)

Cadres de santé

Tous les cadres de santé (11)

Santé au travail

Médecin du travail

Infirmière de santé au travail

Représentants du personnel

1 représentant des médecins au Conseil d’Administration (syndicat 2)

1 membre du CSSCT (syndicat 1)

1 membre du CSE (syndicat 2)

38Après une phase de présentation permettant de comprendre leur rôle au sein de l’établissement, il leur était demandé de nous exposer leur point de vue sur les difficultés socio-économiques au sein de l’hôpital et leurs incidences sur le déroulement concret de leur travail. Les entretiens, d’une durée variant de 1 h à 3 h 30, ont été enregistrés, retranscrits et analysés.

39La conduite des entretiens (tant dans leur contenu que dans leur durée) a largement été impactée par le climat social ambiant et l’état émotionnel de certains professionnels. En effet, les récits des événements vécus, personnellement ou de manière collective au sein de l’établissement, étaient majoritairement centrés sur le ressenti de tensions et de conflits plutôt que sur l’activité et ses conditions de déroulement, et ce malgré les tentatives de recentrage des ergonomes.

40Les données issues de cette phase ont permis d’établir un pré-diagnostic révélant un management du directeur caractérisé par une absence d’écoute et de dialogue, ainsi qu’une dissonance entre la nécessité de redresser l’établissement, qui faisait consensus, et la forme autoritaire des échanges avec le directeur sur les actions à mettre en place dans cet objectif : « il y a le fond et la forme » (médecin) ; « il n’est bien que dans le combat » (médecin) ; « il y a des choses qui sont violentes dans le mépris » (médecin) ; « Là c’est trop tard, c’est cassé » (cadre de santé). Des écarts entre les critères de qualité du travail (Clot, Bonnefond, Bonnemain & Zittoun, 2021) définis par l’établissement et ceux pertinents du point de vue des salariés, ainsi qu’un défaut de communication institutionnelle, ont été révélés. Les effets pour la santé, les relations sociales et la performance étaient soulignés (Tableau 2).

Tableau 2 : Effets du management du directeur. 
Table 2: The effects of the director’s management

Tableau 2 : Effets du management du directeur. Table 2: The effects of the director’s management

41De leur côté, le directeur et les représentants du CA interrogés insistaient sur la position dogmatique qu’ils attribuaient aux seuls médecins, estimant qu’ils refusaient de contribuer au redressement de l’établissement : « ils sont en train de scier la branche sur laquelle ils sont assis » (président du CA) ; « ils ont tendance à combattre le système qui les fait vivre, à mordre la main qui les nourrit. Moi j’ai une approche très pragmatique de l’aspect économique. Je suis juste un gestionnaire, pas un libéraliste [sic] » (directeur).

42La présentation du pré-diagnostic au CA en février 2021 a engendré une vive réaction d’opposition de la part de la majorité de ses membres, ainsi que du directeur. Elle a généré un déni du lien entre les difficultés exprimées par les personnes interrogées et leurs origines liées aux situations de travail (Lapeyrière, Cru & Sandret, 2004). En tant que porteuses de ce pré-diagnostic, nous avons à notre tour fait l’objet d’un fort dénigrement (Ibid.) par la remise en cause de notre neutralité. Le CA exprimait une réaction de défiance à notre égard en remettant en cause notre méthodologie, son opposition étant révélatrice d’une position arc-boutée niant toute légitimité aux résultats issus de données qualitatives, dénoncées comme étant « subjectives ». Dès lors, nous n’avons pas eu la possibilité de confronter nos analyses respectives dans un échange constructif. Les pratiques d’opposition auxquelles nous avons été confrontées se calquaient en fait sur les formes de relations existantes dans l’établissement où l’expression de points de vue divergents sur le travail n’était pas admise, aboutissant soit au silence organisationnel (Morrison & Milliken, 2000 ; Rocha, Mollo & Daniellou, 2015, 2019), soit à des modes relationnels conflictuels.

43Dès lors, nous avons fait l’expérience de cette crise sociale qui a aussi impacté le déroulement de notre intervention. Face aux difficultés rencontrées, nous avons dû opérer des ajustements méthodologiques afin de maintenir une relation d’équidistance avec le commanditaire et toutes les autres parties prenantes de l’hôpital tout en poursuivant notre double objectif de produire un diagnostic partagé et engager un dialogue sur le travail.

44Alors que nous n’avions pas encore eu la possibilité de solliciter les parties prenantes de l’hôpital, empêchées en cela par le climat de vives tensions qui régnait au sein de l’établissement, nous avons accéléré la constitution du comité de pilotage. Par ailleurs, dans la mesure où les données qualitatives constitutives du pré-diagnostic étaient rejetées, nous avons choisi de ne pas réaliser les observations ciblées pour nous consacrer à l’élaboration d’un questionnaire plus approfondi que celui initialement envisagé. Ce questionnaire devait nous permettre d’obtenir des données quantitatives complètes sur la perception du personnel quant à son travail et ses conditions de travail.

3.2. Le comité de pilotage : un espace expérimental de dialogue sur le travail

45Courant mars 2021, un comité de pilotage paritaire représentatif des acteurs de l’établissement a été constitué de deux représentants volontaires de chacune des fonctions suivantes : conseil d’administration, comité de direction (CODIR), médecins, cadres de santé, représentants du personnel (un pour chaque syndicat), santé au travail (médecin du travail et infirmière). Conformément à ce qui avait été convenu, le COPIL était garant de la méthodologie et de l’adéquation de notre travail aux objectifs initiaux en jouant un rôle de facilitateur et de transmission des informations. Sa constitution paritaire visait à maintenir une relation d’équidistance des intervenantes avec les parties prenantes de l’hôpital. Chacun des membres était un relais entre les acteurs qu’il représentait et le COPIL. Ceci impliquait d’une part la consultation et l’intégration du point de vue des acteurs représentés, et d’autre part la restitution des travaux du COPIL auprès de ces mêmes acteurs. Ainsi, chaque membre du COPIL engageait les acteurs qu’il représentait par la validation ou non des actions et décisions du COPIL.

46Les ergonomes, quant à elles, ont dans un premier temps eu pour rôle de constituer le COPIL et d’en définir les règles de fonctionnement. Elles étaient en charge d’organiser et d’animer les réunions de manière à rendre compte de l’avancée de la démarche et à s’assurer de l’intégration des différents points de vue. Par ailleurs, dès la première réunion, elles ont demandé à l’un des représentants de l’association gestionnaire de présider le COPIL afin d’arbitrer certaines questions d’ordre méthodologiques en cas de nécessité. Celui-ci a accepté cette responsabilité en demandant que les informations lui parviennent en amont de chaque réunion afin qu’il puisse en faire part au CA.

47À partir de fin mars 2021 et jusqu’à la fin de notre recherche-intervention, le COPIL s’est réuni à huit reprises avec à chaque fois un ordre du jour précis et un compte rendu de réunion rédigé par les ergonomes à partir de l’enregistrement audio de la réunion et diffusé à tous les membres du COPIL pour validation. Le Tableau 3 précise les dates, durées et objets de chacune des réunions.

Tableau 3 : Détails des réunions du COPIL. 
Table 3: Details of the Steering Committee meetings

Tableau 3 : Détails des réunions du COPIL. Table 3: Details of the Steering Committee meetings

48Les premiers échanges ont été très agressifs et chargés d’émotion, malgré les règles de fonctionnement que les ergonomes avaient fixées et qu’elles n’hésitaient pas à rappeler si nécessaire, à savoir : personne ne détient la vérité ; écoute compréhensive (sans couper la parole, sans juger) ; on a le droit de ne pas être d’accord (on encourage l’explicitation des points de vue pour en débattre) ; on est responsable de ce que l’on dit et de ce que l’on ne dit pas. Cela peut s’expliquer par le fait que le COPIL a constitué un premier espace expérimental de rencontre et de discussion entre représentants des salariés, de la direction et du CA, qui n’existait pas jusqu’alors. Ainsi, lors du premier COPIL notamment, ils ont pu exprimer leurs perceptions, ressentis, désaccords sur différents sujets qu’ils n’avaient jamais pu partager en raison de la distance instaurée entre salariés et gouvernance.

49Conformément à notre objectif de favoriser progressivement l’émergence d’une forme de conflit constructif, chaque membre a eu la possibilité de s’exprimer librement et de débattre avec les autres pour parvenir à dépasser les désaccords et contradictions. Une réponse commune aux questions soulevées a pu être élaborée. Ainsi, au fil de l’avancée de notre intervention et des réunions du COPIL, les attitudes d’opposition formelle et de refus de prise en compte de points de vue divergents entre certains acteurs (plus particulièrement entre les représentants des médecins et ceux du CA) se sont transformées en coopérations.

3.3. Le questionnaire comme moyen de contourner les objections

50Comme évoqué précédemment, en raison du rejet par le CA et le directeur des données qualitatives, nous avons cessé le recueil systématique de données qualitatives, notamment par le biais d’observations, pour nous consacrer au déploiement d’un questionnaire. Cet ajustement nous a paru être le seul moyen de faire cesser les objections du CA et de la direction en obtenant des données quantitatives afin d’établir un état des lieux le plus exhaustif possible. Le questionnaire était ainsi un moyen de rendre possible l’expression de tous les salariés sur leur travail et les conditions de sa réalisation de manière anonyme, et de disposer de données statistiques garantissant la représentativité des résultats tout en préservant notre neutralité.

  • 3 CCECQUA : Comité de coordination de l’évaluation clinique et de la qualité en Nouvelle-Aquitaine : (...)
  • 4 DARES − SUMER : Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques − surveill (...)

51Le questionnaire a été élaboré par notre équipe d’ergonomes sur la base d’enquêtes existantes (plus particulièrement Saphora Job du CCECQA3 et SUMER de la DARES4). Il avait pour ambition de couvrir tous les champs du travail et comportait 82 questions réparties en 9 rubriques : « Organisation et Contenu du Travail », « Relations Sociales », « Développement Professionnel et Emploi », « Encadrement », « Reconnaissance », « Rémunération », « Direction et Instances », « Valeurs », « Satisfaction Générale ».

52Nous avons également introduit des questions spécifiques à l’établissement, dans l’objectif de valider ou d’infirmer certains constats issus du pré-diagnostic, comme les conditions d’hygiène et de sécurité ou encore les locaux et matériels disponibles. Nous avons également souhaité interroger le personnel sur son sentiment de travailler dans un climat serein et de confiance, et sur son éventuelle inquiétude quant à l’avenir de l’établissement et à son propre avenir au sein de l’établissement.

53Le questionnaire a été présenté et discuté en COPIL. Les débats collectifs ont notamment conduit à dédoubler les questions concernant l’encadrement de façon à distinguer le management de proximité et le management de la direction. Par exemple, dans la rubrique « Encadrement », la question « Je suis satisfait de la manière dont mon supérieur hiérarchique direct se comporte avec les membres de son équipe » a été reformulée dans la rubrique « Direction et Instances » : « Je suis satisfait de la manière dont la direction se comporte avec ses employés ». Les membres du CA ayant émis des doutes sur la connaissance que les salariés avaient de la situation financière de l’hôpital, le COPIL a souhaité valider ce point par une question spécifique. Nous avons également interrogé le personnel sur sa perception de la stratégie et de la pertinence des décisions de l’association gestionnaire.

54Afin de ne pas recevoir d’objections concernant les possibilités d’expression du personnel et de nuancer le niveau d’accord, nous avons utilisé l’échelle de Likert5 avec cinq niveaux de réponse à chacune des questions : « Tout à fait d’accord », « D’accord », « Ni d’accord, ni pas d’accord », « Pas d’accord », « Pas du tout d’accord ».

55Après avoir été débattu, ajusté et validé en COPIL, le questionnaire a été déployé auprès du personnel sous formats papier et électronique (Google Forms) sur une période de six semaines entre avril et mai 2021.

56Étant donné le climat de méfiance régnant au sein de l’établissement, nous sommes allées à la rencontre des salariés dans tous les services (soins et support), à plusieurs reprises et à différents horaires (y compris la nuit et le week-end pour les services de soins), pour leur expliquer notre démarche, leur garantir l’anonymat et la confidentialité, et les encourager à répondre au questionnaire qui leur permettait de s’exprimer sur leur travail et leurs conditions de travail. Tout le personnel de l’établissement était concerné par le questionnaire, hormis bien entendu les membres du CA, qui ne sont pas salariés par l’établissement.

4. Les résultats du questionnaire : base pour un dialogue possible sur le travail

57Au total, 307 des 539 salariés de l’établissement ont répondu à notre enquête. Le taux de réponse de 57 % a permis de garantir la fiabilité des résultats (Pentecôte, Mollo & Gaillard, 2022, 2023). Le dépouillement et l’analyse des résultats du questionnaire ont été effectués sur une période de 17 jours fin mai 2021. Un premier tri à plat a permis d’obtenir les résultats bruts du questionnaire, qui ont été présentés et discutés en COPIL (COPIL 3). Des tris croisés ont ensuite été réalisés en fonction des questions ou hypothèses que le COPIL souhaitait approfondir. Plusieurs tris ont ainsi été effectués par service, par métier, et parfois même par ancienneté dans l’établissement ou âge des salariés quand cela semblait pertinent en fonction des questions. Les différentes analyses ont montré que, sauf à quelques rares exceptions, les tris croisés n’apportaient pas d’éléments de compréhension supplémentaire.

58Les réponses au questionnaire ont été classées en trois grandes catégories : les facteurs de ressource qui sont majoritairement perçus comme favorisant la santé et la performance, les facteurs vécus comme des contraintes, et enfin les facteurs d’insatisfaction qui donnent une vision négative des conditions de travail et empêchent de faire du bon travail.

4.1. Les facteurs de ressource

59Les résultats font ressortir un très fort engagement du personnel dans son travail autour de valeurs communes correspondant à celles de l’établissement et du CA. Le niveau de satisfaction générale est élevé puisque 77 % des répondants déclarent que travailler dans cet établissement a du sens pour eux et est une source de développement, et plus de 88 % des répondants disent se sentir utiles au travail.

60La majorité des répondants déclare avoir la possibilité de se développer dans son travail et bénéficier d’une grande autonomie décisionnelle et de marges de manœuvre dans son activité. Par exemple, 80 % des répondants disent avoir la possibilité de prendre des décisions de leur propre initiative, et 76 % se disent satisfaits des responsabilités qui leur sont confiées. Le personnel exprime également un sentiment de reconnaissance et d’épanouissement avec, par exemple, 80 % des répondants qui déclarent que leur travail est reconnu à sa juste valeur par leurs collègues et 60 % qui disent avoir la possibilité de s’épanouir dans leur travail.

61Les collectifs sont ressentis comme forts et solidaires, et semblent représenter une ressource importante dans l’activité des répondants. Ainsi, 92 % des répondants déclarent travailler en bonne entente avec leurs collègues et 91 % disent bénéficier du soutien du collectif de travail.

62Même si quelques rares disparités sont observées en fonction des services, l’encadrement de proximité est considéré comme facilitateur, apportant soutien et reconnaissance. Par exemple, 72 % déclarent pouvoir modifier leur planning en cas de nécessité personnelle et 56 % estiment que leur supérieur hiérarchique direct facilite les collaborations entre professionnels.

4.2. Les facteurs de contrainte

63Néanmoins, certaines conditions de travail sont vécues comme des sources d’insatisfaction, apparaissant comme des contraintes à prendre en compte pour améliorer les conditions de réalisation de l’activité.

64Certaines exigences du travail, que l’on trouve également dans des enquêtes nationales comme spécifiques au travail de soin, apparaissent comme des points d’insatisfaction. Par exemple, 71 % des répondants disent être régulièrement interrompus dans leur travail et 56 % déclarent vivre des situations de glissement de tâches. La quantité excessive de travail et la pression temporelle concernent plus spécifiquement le corps médical (médecins et sages-femmes), particulièrement dans les services MCO (médecine, chirurgie, obstétrique). En effet, 44 % des répondants du corps médical déclarent ne pas disposer du temps nécessaire pour faire leur travail, contre 30 % du personnel paramédical et 24 % du personnel administratif. Par ailleurs, 48 % des répondants du corps médical estiment qu’il leur est demandé une quantité excessive de travail, contre 33 % du personnel paramédical et 30 % du personnel administratif.

65Les moyens matériels et les conditions d’hygiène et de sécurité sont jugés inadaptés et insuffisants par une majorité de salariés, même si 46 % estiment travailler dans un environnement qui garantit la sécurité des soins. 66 % des répondants déclarent ne pas disposer de locaux suffisants et adaptés (71 % du corps médical et 62 % du personnel paramédical) et 54 % affirment ne pas disposer de moyens matériels suffisants et adaptés (65 % du corps médical, 54 % du personnel paramédical, mais aussi 43 % du personnel administratif).

66Enfin, il existe, au sein de l’établissement, une perception mitigée des salaires et de l’évolution professionnelle. 57 % des salariés estiment en effet que leur salaire ne correspond pas à la complexité et à la responsabilité de leur travail (61 % du corps médical, 62 % du personnel paramédical) et 53 % d’entre eux considèrent que leur salaire ne correspond pas à leur charge de travail (53 % du corps médical, 57 % du personnel paramédical).

4.3. Les facteurs d’insatisfaction

67Le management de la direction est apparu de manière significative comme une source d’insatisfaction du fait d’un manque d’écoute et de considération ainsi que du manque de reconnaissance et d’implication, particulièrement pour le personnel soignant. 54 % des répondants ont le sentiment de ne pas être valorisés par l’établissement (65 % du corps médical, 58 % du personnel paramédical et 30 % du personnel administratif). 44 % des répondants estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur par la direction (54 % du corps médical et 52 % du personnel paramédical, 46 % du personnel administratif ne se prononcent pas). 70 % des répondants se disent insatisfaits de la manière dont la direction motive les professionnels (86 % du corps médical, 73 % du personnel paramédical et 43 % du personnel administratif) et 67 % de la manière dont elle se comporte avec ses employés (83 % du corps médical, 72 % du personnel paramédical et 33 % du personnel administratif). Pour finir, 58 % des répondants ne se sentent pas soutenus au quotidien par la direction (65 % du corps médical, 63 % du personnel paramédical et 36 % du personnel administratif, 40 % de celui-ci ne se prononcent pas).

68Pour 64 % des répondants, les changements ne sont pas suffisamment anticipés, expliqués et accompagnés (69 % du corps médical, 68 % du personnel paramédical et 46 % du personnel administratif). 60 % se disent insatisfaits de la politique interne de communication de l’établissement (71 % du corps médical, 65 % du personnel paramédical et 35 % du personnel administratif, 38 % de celui-ci ne se prononcent pas). 62 % des salariés estiment par ailleurs ne pas être régulièrement informés de la situation financière de l’hôpital (62 % du corps médical, 70 % du personnel paramédical et 36 % du personnel administratif, 36 % de celui-ci ne se prononcent pas).

69Les résultats liés au management du directeur viennent ainsi contredire l’hypothèse du commanditaire selon laquelle seuls quelques médecins sont en opposition avec le directeur.

70Par ailleurs, les répondants estiment à 48 % que l’association gestionnaire ne prend pas les décisions pertinentes pour l’avenir de l’établissement (67 % du corps médical, 44 % du personnel paramédical et 33 % du personnel administratif) et à 42 % que la stratégie n’est pas adaptée aux enjeux de l’établissement (52 % du corps médical et 46 % du personnel paramédical, 54 % du personnel administratif ne se prononcent pas).

71Enfin, et contrairement à l’hypothèse émise par le commanditaire, il existe une conscience partagée des difficultés économiques de l’établissement puisque 62 % des personnels déclarent en être conscients et 76 % se disent inquiets pour l’avenir de l’hôpital (84 % du corps médical, 77 % du personnel paramédical et 62 % du personnel administratif).

72En synthèse, une grande partie des salariés confirme son attachement aux valeurs historiques portées au sein de l’établissement, et se dit satisfaite de travailler au sein de collectifs solidaires, avec un encadrement de proximité favorisant l’autonomie et la coopération. Si certaines exigences du travail sont reconnues comme faisant partie intégrante du travail de soin, les répondants font néanmoins part de conditions de travail insatisfaisantes, ou pour le moins à améliorer. Le management du directeur constitue une source d’insatisfaction pour une large majorité, et les choix stratégiques de l’association gestionnaire sont perçus comme inadaptés au regard des enjeux et des spécificités de l’établissement. Aussi, 50 % des répondants se disent inquiets pour leur avenir professionnel au sein de l’hôpital ; 18 % déclarent envisager de quitter l’établissement, dont 23 % du corps médical et 18 % du personnel paramédical, ce qui est important étant donné la pénurie de soignants.

4.4. Vers une possibilité de dialogue

73Les résultats du questionnaire ont permis de compléter et confirmer le pré-diagnostic, et de répondre aux hypothèses et interrogations du commanditaire par le biais de données représentatives. Leur présentation au CA a suscité des interrogations, des discussions et quelques oppositions qui ont été une manifestation supplémentaire de l’ampleur de la crise sociale et de la rupture entre la gouvernance de l’établissement et le personnel. Néanmoins, le questionnaire a constitué une ressource centrale à notre action, à trois niveaux. D’une part, les conditions de dialogue créées pour l’élaborer ont permis aux membres du COPIL de faire l’expérience qu’un débat constructif était possible. D’autre part, le diagnostic obtenu sur la base de données quantitatives fiables a conduit notre commanditaire à passer d’une attitude de résistance à une remise en question, en actant la nécessité de travailler sur les actions à mettre en place pour sortir de la crise sociale qui prenait de l’ampleur au fil du temps. Enfin, nous nous sommes saisies de ces évolutions dans le positionnement du CA et du COPIL pour organiser une série de restitutions fondées sur les résultats du questionnaire comme support de dialogue entre les différents acteurs de l’établissement.

5. Les restitutions : des espaces d’expérimentation d’un dialogue sur le travail

74Les données collectives recueillies par le questionnaire ont été utilisées pour impulser des espaces de dialogue sous une forme qui s’est substituée aux espaces de débat initialement imaginés. Nous pensions en effet pouvoir développer une ingénierie du débat constructif fondée sur des situations réelles de travail. Mais face aux ajustements déjà réalisés, nous avons dû adapter une nouvelle fois notre méthodologie et utiliser l’analyse des résultats du questionnaire pour encourager les salariés, au cours de séances de restitution, à évoquer des situations de travail réelles de façon à illustrer et donner sens aux données quantitatives.

75Nous avons ainsi organisé des séances de restitution des résultats du questionnaire. Les ergonomes avaient la charge de présenter les résultats et d’animer les séances. En accord avec le COPIL, des représentants du CA étaient conviés pour qu’ils puissent entendre le point de vue des employés sur leur travail et leurs conditions de travail, et pour initier un débat constructif sur le travail. Les séances étaient planifiées sur une durée de deux heures afin de permettre un temps de discussion, avec la possibilité d’y assister en présentiel et à distance.

76Deux grands types de restitutions ont été organisées : inter- et intra‑service.

7714 sessions de restitution ont été organisées pour l’ensemble du personnel, visant un dialogue interservices après la présentation des résultats globaux du questionnaire. Alors que 307 des 539 salariés (57 %) avaient répondu au questionnaire, seules 40 personnes ont participé à ces restitutions générales. Cet effectif réduit s’explique par le fait que les restitutions ont été organisées aux mois de juillet, août et septembre 2021, où la présence du personnel est réduite du fait des congés annuels. De plus, une partie du personnel, ne pouvant pas quitter son service pendant ses heures de travail, a fait le choix de ne pas prolonger ses horaires en arrivant plus tôt ou en repartant plus tard (des sessions étaient organisées dès 7 h du matin et jusqu’à 18 h).

7812 sessions de restitution ont été organisées au sein des services à raison d’une ou deux sessions par service. La mobilisation du personnel pour assister à ces restitutions a été largement plus importante (250 participants au total), car nous allions sur les lieux d’exercice de l’activité. Au cours de ces sessions, les résultats globaux et par service ont été présentés, ce qui a permis aux collaborateurs de comparer les résultats de leur service avec ceux de l’hôpital. La présentation des résultats était suivie d’un temps de débat au cours duquel les salariés étaient invités à évoquer des situations concrètes de travail pour illustrer les résultats de l’enquête et engager un débat fondé sur le travail avec les représentants du CA. À l’issue des échanges, le personnel de chaque service était sollicité pour formuler des propositions d’améliorations prioritaires en relation avec les problématiques évoquées.

79Toutes les sessions ont été enregistrées puis retranscrites et ont fait l’objet d’une analyse qualitative par thématique.

5.1. Une rencontre inédite entre conseil d’administration et salariés

80Pour beaucoup de représentants de notre commanditaire, les restitutions ont été l’occasion de venir physiquement au sein des services de soin pour la première fois, ce qui en soi portait une symbolique assez forte et montrait le souhait d’aller vers le personnel.

81Les salariés ont quant à eux apprécié que des représentants du CA viennent sur les lieux de leur activité, certains n’ayant jamais rencontré une seule personne de la gouvernance jusqu’alors. Comme l’a dit un salarié au président du CA, à ce poste depuis 37 ans : « ça fait 16 ans que je travaille ici et je ne savais pas à quoi vous ressembliez ».

82Les restitutions ont permis d’engager un dialogue inédit entre les membres du CA et les salariés. Ces derniers ont eu la possibilité de s’exprimer librement et sans animosité sur leur attachement à l’établissement et à ses valeurs. Ils ont fait état d’une forte perte de repères et de sens de leur travail et ont partagé leur inquiétude quant à leur travail et au devenir de l’établissement.

Figure 2 : Verbatims des salariés. 
Figure 2: Transcript of verbatim employee comments

« On ne sait pas où on va. On ne connaît pas exactement quels sont les objectifs. »
« On perd en motivation, parce qu’on voudrait faire un travail de qualité, on voudrait faire les choses comme il faut, mais quand on a un matériel pas adapté ou qui ne fonctionne pas, ça impacte tout le monde. »
« Tous ces problèmes se surajoutent et nous démotivent alors qu’on a envie de s’impliquer, de s’investir dans notre travail, mais les conditions actuellement ne sont pas réunies pour ça. »
« Remonter la situation financière, c’est bien beau, mais c’est comme ça que le matériel ne marche plus, que la stérilisation s’en va, on n’entend que “pas de cogestion, pas de cogestion”. C’est la réponse habituelle du directeur à la lecture des comptes rendus de CA et de CSE, sans nous donner aucune matière pour savoir où on va. Je pense qu’il a été nommé ici pour faire quelque chose qu’il ne dit toujours pas. Moi, je m’en fous de ce qu’il doit faire, mais lundi, on a quand même eu ce problème et il n’y avait personne. »

83Dans certains services où les difficultés étaient plus grandes encore qu’ailleurs, les échanges ont parfois été très chargés d’émotion, voire de tensions, mais n’ont jamais été agressifs ou discourtois. Ils ont permis d’exprimer les désaccords et les différences de points de vue, sur le plan des conditions de travail, mais également de la stratégie.

Figure 3 : Échange entre les salariés et le président du CA dans un service en difficulté 
Figure 3 : Dialogue between employees and the President of the Executive Board in a troubled department

Salarié 1 : « Vous dites que pendant deux ans, l’ARS a financé grâce au Covid, mais que le financement va repartir à l’activité (T2A). Comment voyez-vous l’avenir sachant qu’au vu du nombre de démissions de médecins, l’activité va diminuer ? Êtes-vous satisfait de la gestion du directeur ? Et puisque vous l’avez nommé quand on était en difficulté, est-ce qu’aujourd’hui, vous vous posez la question peut-être de le changer ou d’en renommer un pour qu’il y ait une meilleure entente avec les équipes et les médecins pour que ça ne périclite pas ? »
Président du CA : « Non, je n’ai pas du tout l’intention de le changer. »
Salarié 1 : « L’enquête que vous avez fait faire fait ressortir tout en rouge, l’association gestionnaire et la direction. Les problèmes majeurs qui sont signalés sur l’insatisfaction du personnel, c’est ça. »
Président du CA : « C’est ce que pense le personnel. »
Salarié 1 : « Et c’est ça qui vous intéresse, ce que nous pensons. »
Salarié 2 : « C’est quand même une enquête de perception du personnel. »
Salarié 1 : « Vous ne pouvez pas négliger notre perception. »
Président du CA : « Si je la négligeais, je ne serais pas là. »
Salarié 1 : « Donc, par rapport à ces deux sujets, est-ce qu’il y a une remise en question de votre propre gestion, est-ce qu’il y a quelque chose à faire à ce niveau-là puisque c’est ça qui est dénoncé ? »
Président du CA : « Ce que je viens de vous exposer, c’est le fait que nous nous en sortirons que si nous produisons nos moyens de vivre. »
Salarié 1 : « Mais comment voulez-vous produire avec des médecins qui s’en vont ? Deux services importants ferment… » [les services sont nommés mais nous avons souhaité anonymiser le propos, NDLR]
Salarié 3 : « On a l’impression de l’effet contraire, qu’on s’enfonce de plus en plus. »
Salarié 1 : « Au lieu de reconstruire, on travaille à détruire les services. »

5.2. Une possibilité de parler du travail

84Lors des restitutions, les membres du CA ont pu découvrir la réalité des conditions de travail du personnel au-delà de leurs représentations centrées sur la recherche de l’équilibre financier de l’établissement. En effet, de nombreux exemples de conditions de travail dégradées et de difficultés des salariés à réaliser un travail de qualité ont été relatés, révélant entre autres des manques de moyens matériels, la mauvaise qualité du nettoyage depuis son externalisation ou encore l’obsolescence des outils informatiques.

Figure 4 : Manque de matériel 
Figure 4: Lack of equipment

Au cours de la restitution des résultats au service maternité, les sages-femmes se sont plaintes de ne pas disposer du matériel nécessaire à leur travail dans toutes les salles d’accouchement, ce qui les oblige, en cas de nécessité, à perdre du temps pour rechercher ce matériel, au détriment de la qualité des soins et de l’accompagnement des patientes, mais aussi de leur santé. Or, en réponse aux difficultés financières, la direction a réduit drastiquement les investissements en matériel. Des efforts ont été demandés au personnel qui les a fournis, mais n’ayant aucune réponse à ses demandes, le personnel s’est dit épuisé et a exprimé le sentiment de ne pas faire du « bon travail ».

85Ci-dessous, le dialogue entre les salariés d’un service et un membre du CA sur la baisse de la qualité du nettoyage depuis l’externalisation montre la dégradation de leurs conditions de travail et de leur santé.

Figure 5 : Impact de l’externalisation du nettoyage sur le travail 
Figure 5: Impact on work of outsourcing cleaning

Salarié 1 : « Je consulte dans mon bureau et il n’est absolument pas nettoyé. Je pense qu’il se passe des mois avant que mon bureau ne soit nettoyé. Donc, j’arrive plus tôt le matin pour pouvoir au moins enlever les saletés qu’il y a au sol et passer un coup sur le bureau parce que j’ai un peu honte de recevoir les patients dans ces conditions. Quand j’interroge la responsable pour savoir pourquoi mon bureau n’est jamais nettoyé, elle me répond qu’il a dû être fait la semaine précédente. Et on passe de semaine en semaine sans que mon bureau ne soit jamais nettoyé. Seule la poubelle est vidée. Quand on consulte, c’est un peu gênant donc, je fais mon bureau moi‑même. »
Membre du CA : « Est-ce que c’est la même personne qui s’occupe du ménage que celle qu’il y avait avant ? »
Tous : « Non. »
Salarié 2 : « Les locaux plus privatifs comme les vestiaires où ne va pas le public sont dans des états lamentables. On a dû faire le ménage nous-mêmes. Les bacs à douche ne sont pas nettoyés en pleine période de Covid, c’est compliqué de prendre une douche avant de rentrer chez soi. Je ne comprends pas que cette hygiène de base n’ait pas été pensée dès le départ. »
Membre du CA : « Et ça s’est dégradé avec l’externalisation ? Il y a eu moins de personnel avec l’externalisation ? »
Salarié 2 : « Complètement oui, et le temps de présence est de 4 h au lieu de 12 h. Avant, on avait une personne en permanence ici. »
Salarié 3 : « Et il faut ajouter le fait que l’ASH faisait vraiment partie du service et participait à l’activité de soin, mais aussi répondait au téléphone. »
Membre du CA : « Et il y a du turnover dans le personnel sous‑traitant ? »
Salarié 3 : « Énorme, c’est symptomatique, certaines ASH qui étaient là depuis longtemps ont essayé de reprendre leur contrat chez le sous-traitant, et elles ont tenu quelques semaines ou mois, mais le travail demandé est tellement ahurissant et mal géré qu’elles n’étaient pas satisfaites de ce qu’elles faisaient et elles sont parties. »

86Les salariés ont également pu évoquer les effets de leurs conditions de travail sur leur santé et le climat psychosocial. Ils ont pu exprimer les conflits éthiques qu’ils vivaient dans l’exercice de leur activité, ce qui les amenait à adopter certains agissements vis-à-vis des patients qui ne correspondaient pas à leurs règles de métier. L’exemple ci-dessous illustre le sentiment de produire une qualité de travail dégradée et de maltraiter les patients du fait de certaines injonctions du directeur. Le récit de cette situation a provoqué la sidération des représentants du CA présents.

Figure 6 : Conflit éthique vécu par les salariés 
Figure 6: Ethical conflict experienced by employees

Au cours de la restitution dans l’unité de soins palliatifs, un fait qui avait touché tous les employés du service a été relaté au sujet du management du directeur, et plus particulièrement de son manque d’écoute et de considération. Lors d’une réunion concernant l’organisation du service, les infirmières avaient réclamé du personnel supplémentaire pour travailler dans de bonnes conditions. À titre d’exemple, elles avaient déclaré ne pas pouvoir quitter le service à l’heure du déjeuner, car cela reviendrait à ne laisser qu’une seule infirmière dans le service. Cette dernière se serait retrouvée en difficulté si un patient tombait de son lit (ce qui n’arrivait pas fréquemment, mais qui s’était déjà produit avec des patients agités), ne pouvant pas le remettre dans son lit seule. Le directeur a alors insisté pour que les personnes s’absentent du service pour leur pause déjeuner, arguant que le patient pouvait rester par terre pendant 30 minutes, en attendant le retour de l’infirmière pour aider sa collègue. Toutes les personnes présentes à cette réunion avaient été heurtées par la réponse du directeur, car il s’agissait pour elles d’un cas de maltraitance d’un patient, ce qui était contraire à leur éthique professionnelle et leur perception d’un travail bien fait. Il nous a d’ailleurs été rapporté que certaines personnes avaient été émues aux larmes d’une telle posture du directeur.

87Le dialogue engagé a généré des questionnements sur les éléments ayant conduit à de telles situations et sur la manière d’y apporter une réponse adaptée, comme illustré ci‑dessous :

Figure 7 : Dialogue entre une salariée et une administratrice 
Figure 7: Dialogue between an employee and an Executive Board member

Salariée : « Il y a des services comme ça qui sont connus et reconnus et s’ils se dégradent et qu’on perd nos valeurs, cette qualité-là, plus ça va, plus on va perdre des patients. »
Administratrice : « J’ai l’impression que cette dégradation s’est faite très rapidement ces derniers temps. Ce que j’entends me fait dire que la dégradation s’est faite en très peu de temps. C’est vraiment dommage. Qu’est-ce qui s’est passé en si peu de temps ? »

5.3. La prise de conscience du conseil d’administration

88Notre intervention a ainsi permis, au sein de l’établissement, de rendre le travail racontable, discutable et compréhensible. Les membres du CA ont pu entendre le point de vue des salariés sur leur travail et leurs conditions de travail, et mesurer l’engagement et le besoin d’accomplissement de ces derniers, désireux de faire un travail de qualité. Ils ont aussi pu percevoir l’impact de certaines décisions ou actions sur l’activité et les relations sociales, et par là même, la performance de l’établissement. Cela leur a permis de comprendre que leurs représentations étaient très éloignées de la question du travail. Ils ont ainsi pu évaluer les effets de leurs décisions sur les conditions de réalisation du travail et s’interroger sur leur propre responsabilité dans la situation de crise sociale que vivait l’établissement. Tous les représentants du CA présents aux restitutions en ont témoigné auprès des intervenantes hors session :

« C’est riche d’enseignement, d’un point de vue personnel, mais ce sera le cas aussi quand nous échangerons avec mes collègues des autres sessions. Cela donne une dimension plus précise de ce qu’on croit savoir, de ce qu’on est sûr de savoir, alors qu’on ne sait pas » (représentant du CA après une restitution générale).

89Les membres du CA ont pris conscience de la nécessité de réinterroger et repréciser leurs propres valeurs et positionnement au sein de l’établissement. Plusieurs d’entre eux ont également témoigné de la nécessité de contrôler davantage les actions du directeur, notamment en lui demandant une meilleure prise en compte des salariés et de leurs conditions de travail.

6. L’intervention ergonomique : une démarche conscientisante propice à la mise en action

90Pour atteindre les objectifs fixés avec notre commanditaire et à travers les ajustements opérés pour prendre en compte le point de vue de toutes les parties prenantes, notre démarche a permis d’initier des évolutions dans la compréhension des mécanismes à l’origine de la crise sociale et d’entrevoir de nouvelles possibilités d’agir pour permettre le développement des individus et de la structure.

6.1. La réhabilitation de la relation avec les ergonomes

91En créant les conditions d’une rencontre et d’un dialogue sur le travail entre le CA et les salariés, les restitutions ont contribué à la crédibilité de notre action et plus généralement de notre expertise. Nous sommes ainsi passées d’une relation de défiance à une relation de confiance avec notre commanditaire, ce qui a permis d’envisager des développements futurs à notre action par la co-construction d’un modèle de compréhension de la crise sociale.

6.2. Un nouveau modèle de compréhension de la crise sociale

92Notre recherche-intervention a ainsi amené le commanditaire à prendre conscience que la crise sociale n’était pas le fait d’un petit groupe de salariés comme il l’avait pensé et affirmé jusqu’alors. Elle reflétait en fait une crise du travail, dont l’origine était un clivage et une rupture du dialogue entre des pratiques de gouvernance (directeur et CA) descendantes et désincarnées du terrain, et les conditions réelles de réalisation de l’activité.

93Par l’implication des membres du CA au sein de notre démarche, ces derniers ont fait l’expérience de se confronter à la réalité du travail quotidien des salariés. Ils ont ainsi vu l’évidence de la nécessité d’agir pour montrer à ces derniers qu’ils avaient été entendus, et dépasser la crise sociale.

6.3. Une possibilité d’agir sur le travail

94À partir des échanges qui ont eu lieu au cours des restitutions, nous avons pu aboutir à la définition d’une série de 11 axes d’améliorations transverses validés par le COPIL. Sans grande surprise, le management du directeur a été cité en priorité dans toutes les restitutions. Les autres axes concernaient la stratégie, les process, le rôle et les responsabilités de l’association gestionnaire, les conditions d’hygiène, l’informatique (outils et process), les locaux et les travaux, la gestion des ressources humaines, la gestion de projets, le fonctionnement des services supports, et la restauration. Chacun de ces items a été détaillé en relatant les éléments cités par les salariés.

95En complément de ces axes transverses, des points d’amélioration spécifiques ont été définis à l’issue des restitutions dans chaque service.

96Le CA s’est saisi de la synthèse des résultats de l’enquête et des restitutions pour réinterroger ses membres quant aux axes d’amélioration à mettre en œuvre. Les trois points prioritaires relevés dans un premier temps concernaient le management du directeur, la stratégie et le positionnement de l’association gestionnaire et enfin, l’amélioration des conditions de travail. Le CA a particulièrement retenu la nécessité d’exiger de la part du directeur une meilleure prise en compte des points de vue des salariés, davantage de reconnaissance de leur travail et une plus grande clarté et régularité de la diffusion des informations concernant l’établissement. La feuille de route du directeur a été modifiée pour intégrer ces nouvelles exigences. Dès lors, le CA a demandé au directeur qu’il produise un plan d’action pour améliorer le climat social, fidéliser le personnel et augmenter l’attractivité de l’établissement. Les membres du CA se sont également engagés à clarifier la stratégie de l’association gestionnaire pour redonner du sens aux changements en cours. Par ailleurs, le CA a souhaité s’inscrire dans la continuité des sessions de restitution en envisageant une présence plus régulière au sein de l’hôpital et des moments d’échange avec le personnel.

97Enfin, le CA a souhaité recréer une dynamique positive pour remobiliser le personnel en mettant en œuvre trois actions rapides d’amélioration des conditions de travail par service et en identifiant les actions transversales prioritaires (par exemple, l’informatique).

6.4. Suites de l’intervention

98Six mois après la fin de l’intervention, des entretiens ont été effectués avec chacun des membres du COPIL afin d’évaluer les suites de notre recherche-intervention. Plusieurs évolutions nous ont été signalées. D’une part, en janvier 2022, le président du CA a souhaité se départir de cette responsabilité et a été remplacé par la vice-présidente (membre du COPIL). Cette dernière a fait le choix, soutenu par le CA, de licencier le directeur en février 2022. D’autre part, le climat social s’est apaisé, permettant de renouer des liens entre la gouvernance et les salariés. Également, la relation avec les autorités de santé (ARS et HAS), qui s’était dégradée, a été restaurée, et les acteurs de la gouvernance ont de nouveau bénéficié d’un soutien important leur permettant d’entrevoir la possibilité de se développer. Enfin, l’attractivité de l’hôpital, qui avait été fortement impactée par la publicisation de la crise sociale, s’est améliorée de manière significative, ce qui a permis le recrutement de personnels soignants (infirmiers et aides-soignants). Néanmoins, l’arrivée d’une nouvelle directrice a mobilisé des ressources humaines, organisationnelles et temporelles pour mener un certain nombre d’actions prioritaires comme l’élaboration conjointe d’une stratégie avec l’association gestionnaire de l’établissement, la communication auprès du personnel, la rencontre avec les autorités de tutelles, ou encore l’organisation d’une conférence de presse pour rétablir l’image publique de l’établissement. Tous ces éléments n’ont pas permis la mise en œuvre participative du plan d’action sur lequel s’était engagé le CA.

7. Discussion

99Comme beaucoup d’autres, l’hôpital considéré est impacté par les changements structurels majeurs du système de santé français qui ont conduit à un manque de personnel et des ressources limitées ayant sérieusement détérioré les conditions de travail au cours des dernières années. Ces difficultés ont été aggravées par un management directif centré sur la rentabilité économique, sans prise en compte des préoccupations opérationnelles, conduisant à la détérioration des relations sociales.

100Si l’ampleur de la crise sociale a fortement impacté notre démarche et le dialogue avec notre commanditaire, nous avons toujours cherché à mobiliser le point de vue du travail réel et à construire les conditions pour qu’il soit au centre des débats.

101Après avoir présenté les principales limites de notre travail, nous mettrons l’accent sur la dimension pédagogique et transformatrice de la démarche d’intervention. Puis, nous ferons un focus sur le questionnaire comme instrument au service d’une intervention capacitante.

7.1. Limites de l’intervention

102Notre recherche-intervention présente deux limites principales.

103La première est que nous n’avons pas pu réaliser toutes les tâches prévues dans notre proposition méthodologique. En particulier, il nous a été impossible de pérenniser notre intervention en accompagnant la mise en œuvre des plans d’action co-construits avec le personnel, et en initiant un travail d’ingénierie d’espaces de débat sur le travail adapté à l’établissement (qui comprenait, entre autres, la formation des encadrants). La remise en question permanente de notre positionnement et les ajustements méthodologiques opérés pour parvenir à nos objectifs ont été particulièrement coûteux en temps et ont généré des délais qui ne nous ont pas permis d’aller aussi loin que nous l’avions envisagé. Par ailleurs, la concomitance d’événements constitutifs de la crise sociale, ajoutée aux exigences quotidiennes du travail, rendait certains acteurs avec lesquels nous étions amenées à interagir difficilement accessibles, ce qui a engendré des retards supplémentaires par rapport à notre planning prévisionnel. Par exemple, nous avons eu un entretien avec le président de la CME mi-novembre 2020 (au démarrage de notre intervention) au cours duquel nous avons convenu de présenter notre démarche lors de la prochaine réunion de l’instance, comprenant tous les chefs de services médicaux. Cette réunion, prévue en décembre, a eu lieu mi-janvier 2021, ce qui a retardé l’organisation des entretiens avec ces derniers. Cette limite n’a cependant pas été vécue comme un échec pour notre commanditaire comme pour nous, dans la mesure où les ajustements opérés ont participé à l’atteinte des objectifs attendus en s’appuyant sur une méthode des petits pas qui a permis d’accompagner la capacité réelle de changement du commanditaire (Marsan, 2006).

104La seconde limite est qu’en dépit de nos multiples sollicitations, le directeur d’établissement s’est progressivement mis en retrait, ce qui ne nous a pas permis de construire avec lui, comme cela a pu être fait avec les autres parties prenantes de l’hôpital, les bases d’un dialogue pérenne sur le travail. Cela peut s’expliquer par le fait qu’il n’était pas demandeur, et qu’il n’était pas disposé à modifier la situation. En cela, nous estimons avoir échoué dans l’intégration du point de vue d’une personne dont la fonction est centrale dans l’établissement. Par ailleurs, nous n’avons pas réussi à transformer son regard sur le travail. Le directeur n’a jamais totalement adhéré à notre démarche et, tout au long de notre présence au sein de l’hôpital, il s’est positionné dans un rapport de force avec nous, de manière directe d’abord (par exemple en s’opposant de façon violente à une restitution en CSE qu’il avait préalablement validée, remettant en cause publiquement notre professionnalisme) puis indirecte (en demandant par exemple aux représentantes du CODIR en COPIL de s’opposer aux résultats du questionnaire).

7.2. Une ingénierie de l’intervention visant à créer les conditions d’un dialogue sur le travail

105Notre intervention a été fortement impactée par la crise sociale que traversait l’hôpital et qui rendait difficile toute parole dépassionnée sur le travail. C’est pourquoi nous avons régulièrement ajusté notre méthodologie pour être en adéquation avec le rythme de notre commanditaire et le contexte social, tout en gardant notre objectif de créer les conditions d’un débat constructif. En particulier, l’impossibilité d’élaborer un diagnostic fondé sur l’analyse de l’activité en raison des limites d’accès au terrain posées par le CA et le directeur ne nous a pas permis d’organiser des espaces de débat comme nous l’avions envisagé, avec une connaissance de l’activité suffisante pour alimenter et animer les discussions. Le questionnaire est apparu comme un moyen de recueillir la perception des employés sur leurs conditions de travail, en garantissant la représentativité des résultats que le commanditaire avait utilisée comme argument pour rejeter notre approche qualitative. Les données ainsi obtenues ont permis d’aboutir à un diagnostic partagé, et d’ouvrir la possibilité de créer des temps d’échanges permettant aux représentants de notre commanditaire de rencontrer les salariés dans les services, au plus près du terrain. Les séances de restitution des résultats du questionnaire ont alors été organisées de manière à favoriser le débat sur le travail réel, encourager la confrontation de points de vue divergents et viser des transformations des conditions de travail.

106Si les évolutions constatées semblent propices à l’instauration d’un débat constructif au sein de l’établissement, un travail de pérennisation demeure cependant nécessaire pour inscrire ce type de débat dans la structure organisationnelle existante, en organisant la subsidiarité (Mollo & Nascimento, 2013 ; Rocha, 2014 ; Detchessahar, Gentil, Grevin & Stimec, 2015). La démarche d’intervention a contribué à créer les conditions pour un débat constructif, notamment en permettant un dialogue qui n’existait pas jusqu’alors entre la gouvernance et les salariés, et en faisant évoluer les représentations de notre commanditaire, condition indispensable pour insuffler une dynamique de transformation. Les ajustements opérés décrivent une ingénierie située de l’intervention ergonomique au cours de laquelle « le dispositif d’intervention en lui-même est un espace d’apprentis­sage de la discussion, et partant, du modèle de management subsidiaire porté par la recherche-intervention » (Detchessahar, Gentil, Grevin & Stimec, 2015, p. 85). Ils montrent l’importance d’une approche basée sur une pédagogie expérientielle, où les participants sont acteurs de la compréhension de leur système d travail et expérimentent de nouvelles formes d’action collective qui, in fine, vont contribuer à l’ouverture du spectre des possibilités d’action.

107La dimension pédagogique de l’intervention (Dugué, Petit & Daniellou, 2010) telle que décrite relève d’une pédagogie de changement : « la stratégie est bien d’avoir à l’esprit le changement visé ; la tactique consistera à utiliser la maïeutique comme mode d’accouchement des étapes de son évolution » (Marsan, 2006, p. 234).

7.3. Le questionnaire comme instrument au service d’une intervention capacitante

108Le questionnaire a pris une place importante, voire centrale, au sein de notre intervention. Il a constitué un objet intermédiaire au sens où il a été un « support de transmission » (Vinck, 2009) à partir duquel il a été possible de confronter les points de vue dans des modalités différentes de ce qui était prévu, tout en maintenant les objectifs de l’intervention. À travers ses fonctions de représentation, de médiation et de traduction (Jeantet, 1998), il est devenu un véritable instrument au service de notre intervention (Rabardel, 1995).

109En tant qu’artefact, il a permis de « dépersonnaliser » les relations en se plaçant devant les acteurs. Cette mise à distance du corps propre de chacun (Jeantet, op. cit.) était une condition essentielle à la poursuite même de notre intervention compte tenu du contexte social.

110Le questionnaire a ainsi fait office de représentation externe visant à centrer l’attention sur le travail et ses conditions de réalisation. Il a servi de point de départ à la compréhension et l’apprentissage mutuels par la confrontation des points de vue entre les différentes parties prenantes, et ce à différents temps de l’intervention. Au moment de son élaboration même, il a servi d’amorce aux discussions en COPIL, évoluant par la même occasion en intégrant de nouvelles questions. Les résultats produits par le questionnaire ont eux-mêmes été utilisés comme point de départ des différentes restitutions, permettant la construction d’une compréhension commune de la situation de l’hôpital au prisme du travail réel et l’émergence de pistes d’action visant à surmonter la crise.

111Le questionnaire a donc servi de support de médiation, non seulement entre les différents acteurs, mais également dans le déroulement temporel de l’intervention, les éléments de connaissance produits à un moment donné devenant ensuite des moyens de travail.

112Il a également entraîné des déplacements et des transformations dans l’action qui ne se réduisent pas à l’intention de ses auteurs. Par exemple, le questionnaire a permis de soutenir la réflexivité individuelle en étant un support de conversation avec la situation (Schön, 1993), et ce à différents temps également. Bien que nous ne disposions pas de données systématiques à ce sujet, nous nous appuyons sur des témoignages spontanés de salariés. Ainsi lors du déploiement du questionnaire, une salariée qui était sensibilisée aux difficultés que des professionnels pouvaient rencontrer au travail du fait de ses fonctions a déclaré : « en lisant et répondant au questionnaire, je me suis rendu compte que ce n’était pas OK pour moi dans mon travail ». De la même manière, une salariée nous a confié que les sessions de restitution dans son service l’ont amenée à s’interroger sur son propre positionnement vis-à-vis de sa cadre. En effet, contrairement à tout l’établissement, le service concerné affichait un faible niveau de satisfaction quant à l’encadrement de proximité. Cela a conduit la salariée concernée à analyser les raisons de cet écart ainsi que sa propre responsabilité dans la relation avec sa supérieure hiérarchique directe. Elle s’est interrogée sur ses possibilités d’action pour améliorer son propre niveau de satisfaction, mais aussi la qualité des échanges et de la coopération avec sa cadre. Ces exemples montrent que même si certains salariés se plaignaient de leurs conditions de travail, ils ne s’étaient pas nécessairement interrogés sur tous les aspects de leur travail. L’intervention a ainsi été une opportunité pour eux de questionner leur propre situation de travail dans ses dimensions individuelle, collective et organisationnelle.

113Au-delà de sa fonction première de collecte de données, le questionnaire a donc constitué un instrument à visée développementale au service de l’intervention. En favorisant la confrontation des différents acteurs autour d’un objet commun : le travail, il a permis de soutenir la co-construction d’un modèle de compréhension de la crise sociale et le développement conjoint de pistes d’action.

8. Conclusion

114La démarche d’intervention décrite dans cet article, dans son ensemble, a permis d’initier différents registres de transformation au sein de l’établissement (Mollo & Delgoulet, 2023), qui sont reliés les uns aux autres.

115Un premier registre concerne les représentations des acteurs. Au travers de l’intervention, l’ergonome cherche à décaler le regard que les acteurs de l’établissement (salariés, encadrement, direction) portent sur le travail. Cette transformation nécessite une ingénierie pédagogique (Dugué, Petit & Daniellou, 2010 ; Raspaud & Falzon, 2020) qui ne se limite pas à la présentation des résultats des analyses faites par l’ergonome. Ce dernier doit évaluer en contexte la compréhension que les acteurs ont du travail et de la demande, ainsi que leur capacité à entendre et s’approprier ce nouveau regard, de manière à ajuster ses actions et permettre une appropriation progressive. À cet égard, le questionnaire a été une ressource stratégique de par l’usage qu’en ont fait les ergonomes. Au-delà d’un outil de recueil de données, il a constitué un objet intermédiaire à partir duquel les acteurs ont pu apprendre sur leur propre travail et celui des autres. Au fur et à mesure des restitutions, les salariés et les représentants du CA ont pu construire une compréhension commune de la situation de travail à l’hôpital et envisager différentes voies possibles pour faire évoluer l’organisation.

116Un second registre relève des relations sociales. La seule présence de l’ergonome influe sur les relations sociales au sein de l’établissement, de façon plus ou moins importante et plus ou moins consciente. La mise en place d’un cadre participatif ainsi que l’usage de méthodes favorisant l’échange et le débat collectif participent également au développement de nouveaux modes de relations et de coopération qui visent à construire le futur du travail. Là encore, le questionnaire a constitué une ressource importante compte tenu du contexte social. Du point de vue des ergonomes, le fait qu’il s’accorde aux convictions théoriques et méthodologiques du commanditaire était une condition indispensable pour poursuivre leurs interactions avec ce dernier, sur la base des données ainsi produites. Les ergonomes ont alors joué un rôle de médiateur et de facilitateur en s’appuyant sur les données du questionnaire pour organiser la rencontre et initier un dialogue sur le travail entre les représentants du CA et les salariés.

117Un troisième registre est la transformation du travail et des conditions de travail, qui est conditionnée en grande partie par l’évolution des représentations et des relations sociales. Les changements observés à la suite de notre intervention en sont des illustrations. Néanmoins, tout l’enjeu pour l’ergonome est également de mettre en place les conditions pour qu’une telle transformation soit durable. Il s’agit de faire vivre l’organisation comme un processus dynamique sans cesse « en mouvement », façonné par les interactions constantes entre un cadre formel qui structure le travail, et l’activité des personnes qui retravaillent le cadre pour lui donner du sens en situation. Cela nécessite de travailler avec le management sur la prise en compte du travail réel et l’organisation de la subsidiarité (Rocha, Mollo & Daniellou, 2017). En dépit du travail initié lors de notre intervention, il est nécessaire que le dialogue entamé perdure et s’inscrive dans la structure organisationnelle afin de modifier en profondeur les formes de relations et d’échanges au sein de l’établissement et de faire évoluer l’organisation (Gaillard & Mollo, 2019, 2021). Il en va de la santé des personnes, de la performance économique et de la pérennité de l’établissement.

118Un quatrième et dernier registre concerne le développement des compétences des acteurs sous l’impulsion de la démarche méthodologique de l’intervention. En ce sens, la démarche d’intervention centrée sur le débat constructif peut contribuer à concevoir des systèmes de travail capacitants, c’est-à-dire qui contribuent conjointement au développement des personnes et des organisations, en plaçant l’activité de travail et la diversité qu’elle recouvre au centre des discussions et des décisions (Mollo & Nascimento, 2013 ; Mollo, 2021, 2023).

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Notes

1 « Espaces de discussion » (Detchessahar, 2001, 2019), « espace de discussion sur le travail » (Conjard, 2015), « débat structuré sur le travail » (Rocha, Mollo & Daniellou, 2015, 2017, 2019), « lieux de gestion des dilemmes » (Arnoud, Krohmer & Falzon, 2018), « espaces de réélaboration de règles » (Caroly, 2010), « dialogue sur la qualité du travail » (Bonnefond, 2016), « coopération conflictuelle » (Clot, Bonnefond, Bonnemain & Zittoun, 2021), etc.

2 Une centration sur les situations réelles de travail et l’expérience vécue ; une pratique régulière ; le conflit constructif comme pratique managériale ; une visée d’action ; le droit à l’expérimentation (Mollo & Gaillard, à paraître).

3 CCECQUA : Comité de coordination de l’évaluation clinique et de la qualité en Nouvelle-Aquitaine : https://www.ccecqa.fr/publications#Rapports

4 DARES − SUMER : Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques − surveillance médicale des risques professionnels : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/enquete-source/la-surveillance-medicale-des-expositions-des-salaries-aux-risques-professionnels-2

5 https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89chelle_de_Likert

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Repères historiques de la crise sociale. Figure 1: Historical landmarks of the social crisis
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Titre Tableau 2 : Effets du management du directeur. Table 2: The effects of the director’s management
URL http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/activites/docannexe/image/9319/img-2.png
Fichier image/png, 5,9k
Titre Tableau 3 : Détails des réunions du COPIL. Table 3: Details of the Steering Committee meetings
URL http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/activites/docannexe/image/9319/img-3.png
Fichier image/png, 233k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Baharak Pentecôte, Vanina Mollo et Irène Gaillard, « Intervenir en situation de crise sociale : l’ergonomie pour créer les conditions d’un dialogue sur le travail »Activités [En ligne], 21-1 | 2024, mis en ligne le 15 avril 2024, consulté le 23 juin 2024. URL : http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/activites/9319 ; DOI : https://0-doi-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/10.4000/activites.9319

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Baharak Pentecôte

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Irène Gaillard

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