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Penser la demande de changement culturel dans l’intervention ergonomique : défis et opportunités pour une démarche développementale

Reflecting upon cultural change in ergonomic intervention: challenges and opportunities for a developmental approach
Adelaide Nascimento

Résumés

L’appel au changement culturel n’est pas nouveau et comprend un vaste panel de cibles. La toile de fond concerne le plus souvent les besoins de modifications de comportements des personnes au travail ou dans la cité. Mais de quoi s’agit-il au juste ? L’objectif de cet article est de proposer des perspectives conceptuelles et méthodologiques pour penser les demandes de changement culturel dans l’intervention ergonomique. D’un côté, un défi se pose à l’ergonomie quant au positionnement de la discipline sur les usages de la notion de culture et sa prise en compte dans les interventions. D’un autre côté, une opportunité se présente pour les ergonomes, car l’intervention ergonomique peut se présenter comme un accompagnement de ce fait culturel au travail. À partir de ses méthodes d’analyse d’activité et de conception tournées vers le développement, l’ergonomie serait susceptible de contribuer à une analyse située des aspects culturels au travail. Partant de la théorie historico-culturelle de l’activité, le texte se fonde sur des exemples de trois recherches-interventions, et propose par là des voies pour accompagner le dynamisme culturel au travail.

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Texte intégral

Remerciements : L’auteure remercie Christophe Real et Willy Buchmann pour leur contribution au terrain OPC et Iracimara de Anchieta Messias et Raoni Rocha pour leur participation au terrain « abattoir ».

1. Introduction

1L’appel au changement culturel apparaît dans les discours des politiques, des dirigeants d’entreprise, des journalistes et des scientifiques comme une nécessité urgente face aux défis sociétaux. « On peut même avoir le sentiment que le thème s’impose “de lui-même”, sans que l’on sache nécessairement comment le traiter » (Chabanet & Cinalli, 2021, p. 13). À partir d’une simple vérification dans un moteur de recherche en ligne, on s’aperçoit que le terme « changement culturel » comprend un vaste panel de cibles : cela va de la lutte contre le harcèlement scolaire à la sûreté nucléaire, en passant par la transition énergétique et la culture post-Covid-19 (Frimousse & Peretti, 2021). La toile de fond concerne le plus souvent les besoins de modifications de comportements des personnes au travail ou dans la cité. Des cabinets de consultants regorgent de propositions de méthodes clés en main pour « accompagner les changements de culture en créant les conditions d’un espace de confiance »1.

  • 2 L’effet de nouveauté n’est que superficiel. La LOLF reprend une ancienne technique managériale amér (...)

2Cet appel n’est pas nouveau. Par exemple, le besoin de changement culturel est apparu explicitement dans les injonctions politico-réglementaires du nouveau management public, qui vise à promouvoir dans le service public des mécanismes de fonctionnement issus du secteur privé et présentés comme plus modernes, mieux organisés et plus performants (Alber, 2013). C’est ainsi que depuis la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF), les administrations publiques françaises prennent une orientation nouvelle2, qui les incite à passer d’une « culture de moyens » à une « culture de résultats ». Cette dernière vise à systématiser la gestion de la performance et à donner ainsi toute leur place aux résultats chiffrés et à l’évaluation des actions au travers du pilotage par la performance. Ce virage culturel top-down est annoncé comme tel par Nicolas Sarkozy en 2002, alors ministre de l’Intérieur, de la Sécurité intérieure et des Libertés locales : « Nous devons être jugés sur des résultats. C’est le sens des décisions que j’ai prises récemment sur les statistiques mensuelles. Nous devons entrer dans la culture du résultat avec tout ce que cela suppose de risque et d’inconfort ».

3Actuellement, l’urgence climatique et les demandes autour de la prise en compte des enjeux du développement durable surgissent comme des opportunités de changement des manières de penser et d’agir. La responsabilité sociale et économique (RSE) des entreprises, par exemple, apparaît comme une expression micro-économique du développement durable, mettant en avant des préoccupations environnementales et sociales qui réclament un changement dans la culture organisationnelle (Simen & Ndao, 2013).

4Mais de quoi s’agit-il au juste ? Comment caractériser la culture et le changement culturel au travail ? Comment passer d’une culture à une autre ? Comment accompagner ce mouvement ? Ces questions se posent à l’ergonomie dès lors qu’elle est sollicitée pour accompagner ce type d’appel au changement culturel, même s’il n’est que rarement explicité comme tel. Le plus souvent l’intention est implicite − ou peu explicitée −, se cachant derrière des projets de changements organisationnels (Nascimento, 2020). Dans d’autres cas, plus rares, la demande est explicitée en se référant souvent à des enjeux de sécurité nécessitant un changement de la culture de sécurité (Rocha, 2014). Dans les deux cas, un défi se pose quant au positionnement de la discipline sur les usages de la notion de culture et sa prise en compte dans les interventions.

5Il faut dire que le terme de culture a souvent mauvaise réputation dans le champ du travail tant il est polysémique, ce qui rend difficile son usage scientifique. Les références à la culture et à son changement apparaissent souvent dans les discours des cadres, qu’ils appartiennent ou non au top management, ou encore dans les traces (notes, vidéos, sites web, formations, etc.) visant à promouvoir la culture de l’entreprise en termes de valeurs communes. Au travers de la notion de culture organisationnelle (ou d’entreprise, les deux termes pouvant être vus comme des synonymes), c’est une vision totalisante de la culture qui est mobilisée, comme une entité homogène et externe, acquise. Une définition qui reste la référence centrale du management est celle d’Edgar Schein (1985, p. 36). Dans son ouvrage Organizational Culture and Leadership, la culture organisationnelle est :

« la structure de valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter les problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre » (Schein, 1985).

6Elle va de pair avec une vision déterministe de la culture, mettant en valeur le pouvoir normatif des règles et des comportements qu’elle prescrit, ou les idéaux et valeurs de groupe qu’elle impose. Ceci s’explique certainement par rapport à l’influence de certaines recherches ethnographiques, qui définissent classiquement la culture comme « moyen commode de désigner le patrimoine et l’héritage d’objets, de modes de pensée et de comportements qui donnent son identité à un groupe humain, et à ses membres » (Cuche, 2002, p. 204). Cette vision, très répandue, conduit à penser une culture comme un ensemble ou système de traits identifiables, aux frontières nettes.

7À l’inverse, diverses recherches en sciences humaines et sociales montrent que les membres d’une communauté sont à la fois apprenants, porteurs et créateurs de culture (Cuche, 1996 ; Nascimento, 2019). Ce processus d’internalisation et d’externalisation est fait de coopérations, mais aussi de conflits qui se développent dans l’action et s’institutionnalisent au fil de l’histoire, nous faisant penser : (1) à la dimension transpersonnelle du métier telle que proposée par Clot (2008) sous la désignation de genre professionnel (des obligations implicites historiquement et collectivement construites, que partagent ceux qui travaillent pour arriver à travailler) ; et (2) également à la dimension personnelle du métier proposée par l’auteur, à savoir le style, cette « recréation du genre en situation, un usage singulier renouvelé des instruments techniques et psychologiques » (Bonnefond, 2010, p. 10).

8Ainsi, la relation entre culture et action n’est pas de nature déterministe dans le sens où une culture (superorganique) n’opère pas de contrôle mécanique sur les individus. « Une culture est une manière de penser qui justifie une manière de vivre. Elle doit par conséquent être dynamique et donc capable de changer » (Douglas, 2007, p. 78). Une culture est ainsi constamment réinterprétée par ses membres, car même si une cohérence d’ensemble se dégage, dans un groupe, les personnes disposent toujours de marges d’action à l’intérieur du cadre et des règles posés par un paradigme culturel. De ce fait, les transformations de la culture ne s’imposent pas et ne se conduisent pas comme un projet technocratique à la suite d’un changement organisationnel (Alvesson & Sveningsson, 2015). Elles se vivent au quotidien au travers d’interactions avec les objets du monde et les autres. La culture se transforme lorsque les individus rencontrent des obstacles dans leurs activités et se mettent en mouvement pour les dépasser. Il n’y a donc pas de culture sans activité et l’activité n’existe pas dans un vide culturel (Cole, 1996).

9Une opportunité apparaît ainsi pour l’ergonomie, car l’intervention ergonomique peut se présenter comme un accompagnement de ce fait culturel au travail. À partir de ses méthodes d’analyse d’activité et de conception tournées vers le développement, l’ergonomie serait susceptible de contribuer à une analyse située des aspects culturels au travail et de leur transformation, en centrant l’examen sur les façons de dire ou de taire, de faire ou de ne pas faire, inscrites dans l’histoire des collectifs et des médiateurs historico-culturels. L’objectif de cet article est de proposer des perspectives conceptuelles et méthodologiques pour les interventions concernant la culture au travail, passant d’une idée descendante de changement à celles de transformation et développement. Le texte est organisé en six parties. Après cette introduction, la partie 2 clarifie les liens entre changement culturel et changement organisationnel. La partie 3 présente des cadres théoriques issus de l’anthropologie, de la sociologie et de la théorie historico-culturelle de l’activité (THCA) pour penser les cultures au travail. À partir de la THCA, la partie 4 propose un cadre épistémique et méthodologique pour penser les demandes de changement culturel du point de vue de l’ergonomie. La partie 5 affine ce cadre, se fondant sur des exemples de trois recherches-interventions, et propose par là des voies pour accompagner le dynamisme culturel au travail. Le texte se conclut dans une sixième partie qui ouvre des perspectives vers la prise en compte des rapports sociaux dans les espaces dialogiques, notamment au travers de l’analyse du langage.

2. Quand le changement organisationnel cache une injonction au changement culturel

10Malgré une littérature scientifique foisonnante (en sciences de gestion, sociologie, philosophie, psychologie, etc.) à propos du changement organisationnel, à la fois en ce qui concerne ses processus (Pettigrew, 1987 ; Pichault, 2009), son pilotage (Balogun & Hope-Hailey, 2004) et les tensions et contradictions qu’il suscite (Bernoux, 2004), le terme reste néanmoins particulièrement vague. Généralement il se définit comme un processus visant une transformation des règles formelles, mais aussi des comportements individuels et/ou collectifs caractérisant le fonctionnement socio-organisationnel (Foudriat, 2015).

11Le terme « changement » sera utilisé dans ce texte pour le projet volontaire et planifié du management visant une transformation de l’activité des subordonnés. Les travaux issus de la sociologie ainsi que ceux du courant des critical management studies offrent un cadre pour caractériser le changement organisationnel comme une idéologie gestionnaire du changement permanent, vu presque exclusivement comme une source de progrès (Perret, 2009). Selon Perret (Ibid.), le changement a besoin d’être légitimé et pour ce faire il va être annoncé dans le discours managérial comme un vecteur de modernité portant une valeur de progrès et de performance utile à tous. Le mode d’organisation actuel est dévalorisé et disqualifié, et ceux qui se positionnent contre le changement sont souvent jugés comme des inconséquents dont les attitudes et comportements de résistance peuvent nuire à l’organisation.

12Généralement, les exigences de changement permanent conduisent à des projets de transformations non seulement dans la structure et la stratégie de l’organisation, mais également dans la culture organisationnelle. L’hypothèse est qu’il y a la possibilité de la part du management d’avoir une forte, systématique et intentionnelle influence sur les valeurs, croyances, idées et comportements de ses subordonnés, voire de les changer (Ates, 2004). La question porte en soi une visée d’instrumentalisation de la culture comme un outil à la disposition du manager en quête de performance. En effet, dans la vision dominante non seulement dans la littérature en sciences de gestion, mais également dans les pratiques managériales, le changement culturel se conduit comme un grand projet technocratique (Alvesson, 2002) réalisé par des leaders. Six phases sont identifiées par Alvesson et Sveningsson (2015) : 1) évaluation de la situation et détermination des objectifs et de la stratégie ; 2) analyse de la culture actuelle ; 3) analyse de l’écart entre la culture actuelle et celle souhaitée ; 4) conception d’un plan pour développer la culture ; 5) implémentation du plan ; 6) évaluation des changements et renouvellement des efforts pour l’amélioration continue.

13Même si nous pouvons considérer que les structures socio-économiques jouent un rôle non anodin et imposent toujours les changements aux travailleurs, il n’est pas exclu que les changements n’aient lieu effectivement que si, d’une manière ou d’une autre, ils sont acceptés par ceux qui ont à les mettre en œuvre (Bernoux, 2002 ; Chabanet & Cinalli, 2021). En effet, les résultats des analyses d’activité montrent que l’idéologie managériale n’a pas un pouvoir déterminant sur les pratiques, malgré les conséquences qu’elle peut engendrer sur le métier et la santé des agents. D’ailleurs, les ergonomes sont souvent sollicités pour analyser après-coup comment les activités sont transformées à partir d’injonctions externes au changement organisationnel sur lesquelles les travailleurs n’ont pas eu leur mot à dire. Ils s’inscrivent dans le cadre de l’analyse ergonomique des implications du changement sur la santé et la qualité du travail. Mais de plus en plus, les ergonomes sont parties prenantes dans l’accompagnement des changements organisationnels, en défendant une idée relativement ancienne qu’il est possible aux ergonomes de contribuer à l’instruction et à l’élaboration de choix organisationnels, en tenant compte des interactions sociales à l’œuvre dans une organisation (Carballeda, 1997).

14Concernant l’accompagnement des changements des aspects culturels au travail via des changements organisationnels, très peu de travaux sont disponibles en ergonomie (Wisner, 1997). Nous retrouvons dans la socio-anthropologie, la gestion et la THCA des cadres de lecture pour considérer la notion de culture au travail, et ainsi pouvoir l’instruire dans les interventions en ergonomie.

3. Quels cadres pour penser les cultures au travail ?

15L’idée de culture permet de « penser l’humanité dans sa diversité » (Cuche, 2002). Cette phrase annonce le vaste chantier à entreprendre par celles et ceux qui s’intéressent à cet objet controversé, porteur d’enjeux considérables qui suscite de vifs débats depuis son apparition au xviie siècle. Un grand nombre d’ergonomes s’accordent à reconnaître les liens entre activité et culture (Wisner, 1985 ; Rabardel, 1995, Béguin, 2007a). Le courant anglophone « cultural ergonomics », par exemple, s’est développé ces dernières années (Kaplan, 1995), avec l’objectif de prendre en compte les variations culturelles selon les pays ou les ethnies afin de concevoir des instruments culturellement appropriés aux divers environnements de travail dans le monde entier (Smith-Jackson, Resnick & Johnson, 2014). En ergonomie francophone, la définition et le statut de la notion de culture ont fait l’objet de peu de formalisations à ce jour (Nascimento, 2020), malgré un intérêt manifeste dans les disciplines voisines comme la gestion (Thévenot, 2010), la sociologie (Sansaulieu, 1977), ou la psychologie culturellement orientée (Bruner, 1991). Nous présenterons brièvement leurs apports, avant de nous orienter vers l’approche que nous proposons de tenir dans ce texte.

16La stratégie de gestion dite culturaliste s’appuie sur la notion de culture pour bâtir ce qui deviendra l’idée de « culture organisationnelle », s’inscrivant ainsi dans un courant dit fonctionnaliste de la culture, fondé par B. Malinowski (1884-1942), créateur de l’anthropologie culturelle scientifique et de la méthode ethnographique d’« observation participante ». Ce courant fonctionnaliste de la culture exercera une grande influence dans les sciences sociales (Merton, 1949 ; Parsons, 1951) et cognitives dans les années 1930 à 1960. Il inspira de nombreuses théories en organisation, notamment celle de la culture organisationnelle d’Edgar Schein (Vandangeon-Derumez, 2009). La majorité des recherches réalisées dans le domaine ont une visée plus opérationnelle qu’analytique : définir aussi précisément que possible les composantes et les dimensions de cette variable culturelle et la mettre en relation avec d’autres variables pertinentes. Les critiques faites à ce courant portent notamment sur sa perspective synchronique, figée dans le temps, et sur sa tendance à la réification de ce que serait la « bonne » culture organisationnelle. Par exemple, lorsque Smircich (1983) ramène la culture organisationnelle à une métaphore où l’entreprise « est » une culture − en termes de croyances, attitudes et valeurs −, celle-ci peut apparaître comme un bloc homogène. Les éléments partagés par les membres du groupe prennent une place importante dans celui-ci, où le consensus semble régner. En plus, la culture apparaît alors comme une forme de matrice qui donne forme aux actions individuelles et détermine étroitement les représentations et les comportements. L’analyse porte sur le mode de fonctionnement des organisations et pas vraiment sur ses caractéristiques culturelles. Malgré son déclin ces dernières années (Thévenet, 2010), cette vision a donné de la légitimité aux études socio-anthropologiques dans certaines sphères de la gestion.

17La revue Question(s) de Management a consacré un numéro spécial aux « Question(s) de culture », fait qui est considéré comme rare dans la discipline par Chabanet et Cinalli (2021), dans leur introduction du numéro. Ils saluent l’initiative, en indiquant qu’elle est utile pour ancrer les sciences de gestion dans ce grand débat qui traverse les sciences sociales depuis un siècle. En sociologie, la culture occupe une place essentielle dans les œuvres de Durkheim et Weber, alors que la tendance des dernières décennies, sous influence de la sociologie interactionniste, va vers sa disparition et son remplacement notamment par le terme de relations sociales (Dubet, 2009).

  • 3 Depuis Sainsaulieu, des auteurs comme de Gaulejac (1987) ou Dubar (1992) ont remis en question l’id (...)

18Le sociologue Sainsaulieu (1977) s’appuie de manière critique sur l’héritage des fonctionnalistes nord-américains pour fonder la théorie de « l’apprentissage culturel au travail ». La perspective diachronique de la culture a été considérée par l’auteur lors des apprentissages culturels dans des situations de changement, qu’il qualifie comme l’acquisition de nouvelles connaissances et savoir-faire, l’élargissement du champ perceptif et la formation de réseaux d’acteurs (avec ouverture ou perte de repères). « À condition de connaître la complexité des processus socio-psychologiques de tels apprentissages, une entreprise est donc en mesure de mettre en œuvre les structures de la transformation de son propre système social » (Sainsaulieu, 1997/2014, p. 591). Dans une perspective plus synchronique, l’auteur propose une typologie des cultures au travail (du retrait, de la fusion, de la négociation, des affinités). L’originalité de sa théorie était de dépasser les appartenances de classe ou de catégories socioprofessionnelles qui caractérisaient la culture des salariés, mettant en évidence une socialisation secondaire par le travail au travers de la notion « d’identité au travail ». Par ailleurs, Sainsaulieu a analysé le sens que les salariés et les groupes donnent à leurs actions, et ceci en s’intéressant à leurs représentations (sociales) et à leurs valeurs professionnelles. La dimension affective et éthique qui se trouve inhérente aux valeurs est, pour l’auteur, essentielle dans la compréhension de la construction de l’identité3. On valorise ce qui est important à nos yeux, ce qui donne du sens à nos activités et ce qui nous permet de nous reconnaître positivement dans nos œuvres, nos relations ou nos actions. L’ergonomie peut se retrouver dans cette vision entre les valeurs et le sens des activités d’un côté et les transformations issues de l’apprentissage au travail d’un autre côté.

  • 4 Pour plus de détails, voir Theureau (2011) : « Aux USA, où cette influence s’est conjuguée avec cel (...)

19Le courant dit culturaliste de l’anthropologie culturelle dans lequel s’inscrit Sainsaulieu a tissé des liens avec les sciences sociales4 et la psychologie, et a donné son origine à l’anthropologie cognitive, dont sont issues les théories de l’action située (Suchman, 1987) et de la cognition distribuée (Hutchins, 1990). Ce courant, représenté grandement par l’école « culture et personnalité », est :

« la théorie selon laquelle l’être humain est à la naissance une “page blanche”, sur laquelle il écrira son histoire, dans le cadre d’un environnement, d’un milieu, qu’il tente de modeler par un effet de sa volonté, et qui exerce, en retour, une influence déterminante sur l’organisation de sa vie » (Rozin, 2006, p. 153).

20Ainsi, à partir des années 1930, l’anthropologie culturelle va s’orienter vers la compréhension de la manière dont les êtres humains incorporent la culture et dont celle-ci est présente en eux, dont elle les fait agir, ainsi que les conduites qu’elle suscite.

21Dans cette mouvance, le psychologue Jerome Seymour Bruner (2000) s’inspire de l’anthropologie culturelle (notamment de Geertz [1973]) et de l’approche historico-culturelle de Vygotski (1934/1997) pour rompre avec le paradigme cognitiviste et poser des fondements d’une psychologie culturellement orientée. L’auteur part du constat qu’avec la métaphore de l’ordinateur pour expliquer la cognition, peu à peu les sciences cognitives ont déplacé l’étude de la construction de la signification à l’étude du traitement de l’information. Selon lui, si les recherches sous le prisme du cognitivisme ont permis sans aucun doute de comprendre comment l’information se transmet et comment elle est traitée, elles ont laissé de côté la compréhension du processus par lequel la signification est créée et négociée au sein d’une communauté (Bruner, 1991). Autrement dit, les recherches cognitivistes n’ont pas pris en compte le rôle constituant de la culture dans l’action humaine, ni comment celle-ci « donne forme à l’esprit », pour reprendre l’expression connue de l’auteur.

22En partant de Bruner (2000), nous proposons de penser les cultures au travail comme des reconfigurations dynamiques et négociées entre apprentissage culturel et (re)production culturelle à partir de l’expérience de l’activité. Cette problématique peut être appréhendée d’une part à partir de l’analyse ergonomique de l’activité (AET) telle qu’elle est conceptualisée dans l’ergonomie francophone. Dès les années 1980, l’ergonome Alain Wisner, au travers de la prise en compte de la culture en ergonomie, a proposé d’affronter le paradoxe suivant, identifié postérieurement comme tel par Schwartz (2012, p. 132) : « Affirmer l’universalité de l’espèce humaine à travers sa dimension industrieuse en même temps que sa diversification irréfragable manifestée dans les activités techniques des peuples ». En arrière-fond, on retrouve les affirmations initiales de l’anthropologie culturelle qui montre que si l’ensemble de l’humanité partage beaucoup de références, la différence culturelle affecte intimement chaque individu et inversement. D’autre part, nous proposons de nous outiller à partir de la théorie historico-culturelle de l’activité russe (THCA) (Vygotski, 1934/1997) et des programmes de recherche qui l’ont suivie comme la psychologie culturelle (Bruner, 1991 ; Cole 1996), et la théorie de l’apprentissage expansif (Engeström, 1987) pour proposer un cadre épistémique et méthodologique pour penser les demandes de changement culturel en ergonomie.

4. L’approche développementale comme une alternative aux injonctions au changement culturel

23Les recherches qui s’intéressent aux relations entre culture et activité se réclament de courants épistémologiques d’origines diverses, avec une prédominance des travaux issus de l’approche historico-culturelle russe (voir Engeström, 1987 ; Bruner, 1991 ; Cole, 1996), des travaux des pragmatistes nord-américains (notamment de Dewey, 1910 ; Mead, 1977 ; Peirce, 1978) (voir Guidetti, 2010), et également les travaux de Piaget (1923) (voir Muller & Perret-Clermont, 1999). Nous allons nous nous inspirer de l’ergonomie de l’activité et de la THCA, courant prédominant et en phase avec les travaux de Bruner (1991), qui font le postulat que la complexité cognitive, sociale et culturelle est telle que seule une approche historique, et « contextuelle », peut prétendre représenter significativement l’activité humaine en situation réelle.

24À partir d’une diffusion aux États-Unis de la THCA par Jérôme Bruner et Michael Cole, les bases nouvelles d’une psychologie du développement culturellement orientée voient le jour (Moro & Muller Mirza, 2014). Celle-ci rend centrale la place de la signification et des processus par lesquels un sujet rend signifiante une situation dans laquelle il est engagé. Dans ces études, la question de la culture est abordée à partir de la distinction faite par Leontiev (1975), et déjà évoquée par Vygotski (1934) : d’une part au niveau du sens privé qui s’inscrit dans l’histoire et la subjectivité de chacun, et d’autre part de la signification collective ou partagée des connaissances, des actions et des objets de la culture (Zittoun, Muller Mirza & Perret-Clermont, 2006). C’est ainsi que nous partageons cette idée de Vygotski :

« Chaque fonction apparaît deux fois ou à deux niveaux, dans le développement culturel (c’est-à-dire supérieur) de l’enfant. D’abord elle apparaît au niveau social, ensuite au niveau psychologique. D’abord elle se manifeste au niveau interpersonnel en tant que catégorie inter psychologique, ensuite au niveau de l’enfant en tant que catégorie intra psychologique » (Vygotski, 1934, p. 163).

25Vygotski se référait au développement culturel pour préciser que le développement des fonctions psychiques supérieures chez l’enfant (raisonnement, volonté, etc.) s’effectue de façon imbriquée avec l’appropriation d’outils culturels historiquement produits. Le développement culturel est ainsi intimement lié aux apprentissages, et l’auteur considère que le bon apprentissage est celui qui « devance », qui anticipe, qui provoque le développement (Brossard, 2004).

26À ce stade de l’argumentation, nous pouvons abandonner le terme de « changement culturel », compris comme une volonté explicite du management, planifiée et orchestrée au travers de changements organisationnels désincarnés, pour le remplacer par des termes moins déterministes. En effet, nous pensons que les demandes concernant ces types de changement doivent être instruites et reformulées à partir d’une visée d’accompagnement tournée vers l’apprentissage et le développement. La pratique de l’analyse stratégique de la demande nous fournit des ressources indéniables et essentielles dans ce sens afin de minimiser les risques d’instrumentalisation de l’action ergonomique en contextes de changement (Guérin et al., 1991 ; St-Vincent et al., 2013). Est-ce que la demande est portée par le « bas », c’est-à-dire en tenant compte de l’activité des acteurs concernés par le changement : ils ne trouvent plus dans la structure les ressources leur permettant de travailler ? Ou bien elle est portée par le « haut », autrement dit, s’agit-il de changer la structure (souvent pour des raisons économiques) en déniant de fait toute implication des acteurs dans la structuration et tout effet potentiellement négatif sur leurs activités ? Nous allons parler par la suite de « transformations de la culture », de « développement culturel » ou de « dynamisme culturel » pour évoquer les processus développementaux de reconfigurations culturelles entre (re)production et apprentissages ancrés dans l’activité. L’approche développementale telle que défendue en ergonomie va nous orienter dans ce sens.

27Dans un ouvrage récent et important pour la discipline (Arnoud et al., 2022), Barcellini, Cerf & Lacomblez (2022) retracent l’inscription des approches du développement dans les recherches-intervention en ergonomie. Les auteures proposent deux moments, éclairés à partir de quelques courants portés par des collectifs qui visaient à : « 1) formuler la critique du développement socio-économique et ce qui la porte ; 2) exprimer la conception de l’humain en activité, et/ou de l’activité, qui sous-tend les interventions ou encore la place attribuée aux divers protagonistes du travail ; 3) définir les éléments de la situation sur lesquels agir et l’action ergonomique qui en découle » (p. 21).

28Sans reprendre les différents courants évoqués par les auteures, nous pouvons faire allusion à deux en particulier qui considèrent la culture : l’ergonomie constructive telle que proposée par Falzon (2013), et les travaux de Rabardel (2005) qui ont contribué à une psychologie qui prend en compte les individus, leurs histoires, leurs cultures, leur contexte d’action et la signification qu’ils donnent à celle-ci. Falzon (2013) part de la théorie des capabilités d’Amartya Sen, qui parle des problèmes culturels relatifs à la liberté et à la justice. L’action en vue du développement est comprise comme un moyen de libérer les potentialités d’une puissance d’agir supposée. Dans cette vision, le développement peut être vu de manière « verticale », c’est-à-dire comme un « plus » unidirectionnel, comme la réalisation d’un potentiel, ou encore « comme un accomplissement monotone d’un cycle d’événements déjà prévu » (Dewey, 2014 cité par Clot, 2017). Beaucoup d’auteurs se sont reconnus dans le projet développemental de l’ergonomie proposé par Falzon (2013) et plusieurs travaux ont suivi cette approche (par ex. Pernet, 2012 ; Arnoud, 2013), avec l’ambition non pas seulement de définir ce que seraient des environnements (ou des milieux, ou des organisations) capacitants (Villemain & Lémonie, 2014), mais également de dresser les contours d’une intervention ergonomique capacitante (Barcellini, 2015 ; Arnoud & Perez-Toralla, 2017). Selon Béguin (2010), une vision verticale du développement semble également à l’œuvre dans les travaux de Rabardel (2005) sur les capacités d’agir (ressources dont dispose le sujet) et le pouvoir d’agir (le déploiement effectif de ces capacités selon les conditions internes et externes du sujet). À l’inverse, dans ses recherches sur les mondes professionnels, Béguin (2010) parle de développement compris de manière qualitative, les mondes professionnels pouvant se construire comme se détruire, pouvant ainsi être appréhendés comme un mouvement « horizontal » (Engeström, 1999) auquel « l’ergonome peut […] contribuer en favorisant la mise en place de situations construites pour l’occasion » (Béguin, 2010, p. 137).

29Nous suivons cette vision « horizontale » du développement de l’activité proposée par Béguin à la suite d’Engeström, dans laquelle le développement est pensé comme « learning what is not yet there ». Les interactions sociales et culturelles sont ici placées au cœur de la démarche d’analyse et d’intervention pour rendre compte des processus par lesquels les travailleurs construisent leur développement. « Ces processus sont typiquement des processus complexes et construits sur le long terme, dans lesquels les acteurs rencontrent continuellement de nouvelles contradictions à surmonter au sein de l’activité » (Virkkunen, 2007, p. 9). Le développement culturel peut ainsi devenir une des finalités de la recherche-intervention en ergonomie à condition de le considérer comme allant de pair avec une certaine idée du développement de l’activité qui peut être « provoqué » au travers de l’intervention, car « c’est seulement en mouvement qu’un corps montre ce qu’il est » (Vygostki, 1997, p. 64).

30Il ne s’agit pas de servir le projet technocratique de changement culturel, dont le but est, nous l’avons vu, de passer d’une culture A à une culture B. En accord avec Yves Clot, nous pensons qu’en matière de développement, rien ne peut être prévu d’avance car « le réel se charge de transformer le développement attendu en histoire inaccomplie » (Clot, 2017, p. 10), et ce chemin doit assumer la marche du connu vers l’inconnu, vers des solutions concrètes et réversibles auxquelles personne n’avait songé auparavant.

5. Accompagner le dynamisme culturel au travail du point de vue de l’activité

31Comment les ergonomes, consultants ou chercheurs, peuvent-ils intervenir sur le développement culturel sans tomber dans les pièges de l’injonction managériale au changement, sans renforcer les dispositifs et les outils de contrôle du travail, cristallisés dans des artefacts matériels et symboliques figés ? Cette question en appelle une autre relative aux partenaires sociaux qui commandent et mettent en place des projets de changement et avec lesquels les ergonomes doivent s’associer dans une collaboration pas toujours évidente : « Comment la gestion peut-elle soutenir une conception développementale de l’activité quand elle-même se trouve coincée dans le présent ? » (Gaudart, 2013, p. 225)

32Le développement de la culture peut être pensé en ergonomie comme une construction foncièrement collective, irrégulière et discontinue. De ce fait, il ne s’impose pas et ne se conduit pas comme un projet technocratique. Il se vit au quotidien. Il n’attend pas la présence d’intervenants externes, qu’ils soient consultants ou chercheurs, pour prendre place et se développer. « Cela veut dire que les activités ont aussi une histoire propre. Des restes des phases anciennes des activités restent inclus dans les nouvelles qui se développent et l’analyse historique du développement est souvent nécessaire pour comprendre la situation récente » (Wisner, 1997, p. 247). Ceci est cohérent avec l’idée de développement de l’activité et d’agentivité dans une idée d’« intravention », où les professionnels eux-mêmes créent des outils et des méthodes pour des interventions sur le travail et l’apprentissage, sans avoir recours à des intervenants extérieurs (Sannino, Engeström & Lemos, 2016).

33Accompagner le dynamisme culturel au travail revient ainsi à soutenir le développement des cultures professionnelles, comprises comme un ensemble, provisoire mais stable, de ce qui est publiquement en partage (connaissances, savoir-faire, jugements, significations et modes de pensées) par ceux qui se situent dans un même univers technique et social, qui ont une histoire qui les transcende et dont ils sont contributeurs (Nascimento, 2020). La compréhension de ce dynamisme est contingente et non a priori. Elle comprend le sens et la signification donnée aux choses en considérant que le processus donnant sens au « système de signification » est socialement et collectivement négocié (Pidgeon & O’Leary, 2000), car « les cultures, confrontées aux multiples et fréquentes situations d’échanges conflictuels auxquelles elles doivent faire face, fonctionnent rarement sans heurts, sans efforts, d’une même voix, harcelées qu’elles sont par les attentes contradictoires et les incertitudes non résolues » (Bruner, 2006, p. 122).

34En suivant Lhuilier et Litim (2010) lorsqu’elles citent Buner (2000), je considère qu’une culture professionnelle permet une « continuité intergénérationnelle ». Par les narrations et les récits, elle favorise un accès à l’histoire et à l’héritage, ouvrant une dialectique entre passé et présent. Les démarches réflexives et les méthodes de confrontation de pratiques sont une voie « technique » intéressante dans ce sens qui commencent à faire leurs preuves au sein de l’ergonomie (Mhamdi, 1998 ; Mollo & Falzon, 2004 ; Mollo & Nascimento, 2013 ; Thébault, 2013 ; Rocha, 2014 ; Casse & Caroly, 2017 ; Domette, 2019 ; Mollo, 2023). La proposition d’une ergonomie constructive (Falzon, 2013) a renforcé les discours sur la nécessité d’instaurer la pratique réflexive au travail comme un instrument de l’activité constructive. L’éclairage ergonomique sur ces espaces dialogiques participe à un mouvement général aussi observé en clinique du travail, psychodynamique du travail et didactique professionnelle (Clot, Faïta, Fernandez & Scheller, 2000).

35Il paraît pourtant utile de discuter du cadre et du contenu de ces démarches pour l’apprentissage et le développement culturel, en particulier en prêtant une attention soignée à la forme et au contenu de la réflexion. La réflexivité en dehors de l’action productive est appréhendée en ergonomie comme une pratique « dans laquelle l’opérateur se donne comme objet de travail sa propre activité de travail » (Falzon & Teiger, 2004, p. 10). Le plus souvent, le travail réel est précédemment analysé par les chercheurs-intervenants et explicité comme base pour la discussion. Ces analyses fournissent des éléments sur l’activité afin de lui donner une « forme dont la pensée peut se saisir, pour en parler, pour la manipuler, pour réfléchir individuellement et collectivement » (Béguin, 2007a, p. 378). Néanmoins, il ne s’agit pas seulement de rappeler l’évidence des différences interindividuelles, mais aussi de mettre en relief la conflictualité de l’activité dans le cadre d’une division du travail inscrite dans les modes de production capitaliste au sein de laquelle le non-partage entre les cultures se présente comme une condition même de l’efficacité productive (Hannerz, 1998).

36Les objets intermédiaires les plus souvent utilisés en ergonomie pour outiller la réflexivité sont des films (Mhamdi, 1998), des récits de situations (Nascimento, 2009 ; Domette, 2019), des photos (Rocha, 2014) ou des chroniques d’action (Piney, 2015) mettant en exergue les conditions réelles (ou réalistes) de réalisation du travail. « Les situations de travail peuvent comporter des problèmes que les individus ou les collectifs doivent résoudre en élaborant de nouvelles règles, de nouvelles procédures… Elles constituent donc des objets d’apprentissage intéressants. » (Vidal-Gomel, 2017, p. 100) Il s’agirait d’un premier stimulus si l’on fait un parallèle avec le principe de double stimulation ou stimulation duale proposé initialement par Vygotski (Lamarque et al., 2023). Le premier stimulus met la personne devant un problème qui doit être dépassé, et le deuxième correspond à l’utilisation d’un artefact culturel externe, lui « faisant signe » pour résoudre le problème et terminer par une action volontaire (Sannino, 2015). Dans ce sens, l’artefact utilisé lors des interventions permet à l’individu de mieux comprendre la situation, de mener de nouvelles actions pour surmonter des cas problématiques et de sortir d’une situation conflictuelle (Querol & Seppanën, 2020).

37Par la suite, l’accompagnement du dynamisme culturel sera illustré à partir de trois recherches-interventions, l’une réalisée dans le domaine d’abattage industriel de bovins, l’autre dans celui de la radiothérapie et la dernière dans le champ de la collecte de déchets. Trois voies d’accompagnement ont été retenues : 1) la construction collective de la signification à travers un discours sur le partage dans la culture ; 2) la construction d’un espace de pratiques culturellement acceptables ; 3) le développement de l’agentivité pour concrétiser les transformations dans la culture.

5.1. Du non-partage au partage dans la culture : construction collective de la signification

38Selon Hannerz (1998), anthropologue fondateur de l’anthropologie urbaine et auteur de Cultural Complexity, nous ne pouvons plus tenir pour acquises les significations partagées au sein d’une culture. Les sociétés complexes contemporaines « construisent systématiquement le non-partage dans leurs cultures, dans la mesure où leurs divisions du travail sont des divisions du savoir » (p. 44). En reprenant cette proposition dans notre champ, s’interroger sur le non-partage dans la culture paraît utile et intéressant non seulement en termes de constat, mais en termes de développement. Les parties prenantes dans nos interventions ne partagent pas forcément les mêmes visions de l’activité, ni de la sécurité, ni de la qualité, entre autres. En effet, différentes sous-cultures existent dans les organisations qui se distinguent notamment par certaines caractéristiques objectives (métier, formation, distance à la hiérarchie, etc.) et subjectives (vécu, expériences, croyances, valeurs, jugements). Cette idée n’est pas celle portée par l’idéologie gestionnaire qui utilise la notion de culture uniquement dans le sens de références et pratiques communes à propos de ce qu’il y a à faire.

  • 5 Pour cette référence, à l’époque sous presse lors de la publication de l’article de Béguin et Clot (...)

39Pourtant, le non-partage se présente comme un moteur pour la mise en place de méthodes visant le développement d’une culture collective (Nascimento & Falzon, 2014), où la conscience partagée à propos du travail devient celle à propos de ce que l’on partage et de ce que l’on ne partage pas, où le travail de tous prend une place importante dans le travail de chacun. « Du coup, on peut penser que la diversité des positions au sein de groupes hétérogènes d’acteurs constitue un moteur du développement de leurs activités (Béguin, 2004)5. On apprend de ce qui est différent, non de ce qu’on partage » (Béguin et Clot, 2004, p. 46). Dans ce sens, la culture partagée serait un mythe. En suivant Hannerz (1991), nous proposons de parler plutôt d’un partage dans la culture.

40Lors d’une confrontation collective outillée par des vidéos de l’activité d’ouvriers dans un abattoir au Brésil, nous avons observé une prise de conscience au sein du collectif, sans pourtant pouvoir présumer qu’elle se traduit par un développement effectif de l’activité (Nascimento & Messias, 2018). L’extrait ci-dessous présente un échange entre le salarié qui utilise la scie pour couper la carcasse du bœuf en deux (op 13, en amont de la chaîne) et le salarié de l’aval qui découpe la tête du bœuf (op 12).

op 12, zone propre : « Vous voyez l’œsophage là ? Je dois le laisser bien lâché pour lui [l’opérateur de l’aval], car sinon, quand il va tirer, tout va tomber et il y a un risque de contamination. »

op 13, zone sale : « Donc si je ne scie pas bien, ça va vous pénaliser ? »

op 12, zone propre : « Complètement ! »

op 13, zone sale : « Désolé mec, je ne savais pas ! »

41Cette prise de conscience révèle un non-partage dans la culture. Ce non-partage engendré par la division du travail dans une chaîne d’abattage a des impacts sur la qualité du travail et la productivité, même s’il n’est pas l’unique responsable des problèmes de qualité du travail, puisque la scie en l’occurrence est de mauvaise qualité et coupe mal. La confrontation collective a conduit l’opérateur 13 à se rendre compte de l’activité de l’autre dans sa propre activité et vice versa, ce qui lui a permis de trouver ainsi d’autres destinataires pour ses tentatives de bien faire son travail. Cuvelier (2023) propose l’hypothèse que ce type d’activité constructive se caractérise par l’expansion de l’objet de l’activité au sein de l’activité productive (développement de l’activité donc). Nous nuançons cette hypothèse à partir de notre cas, car le développement potentiel de l’activité peut être ici redouté, souhaité ou empêché (par ex. si la scie coupe mal, comment bien couper sans me faire mal ? Vaut-il la peine de se faire mal pour bien faire le travail pour un collègue ?). L’expansion de l’objet demande un changement de motif de l’activité, culminant dans une transformation du système d’activité (Engeström, 1987). Pour l’opérateur 13, c’est bien une construction nouvelle à propos du sens et des significations, un développement culturel donc, qui peut trouver ou non ses reconfigurations effectives dans les pratiques productives. Ainsi, le développement de l’activité comprend non seulement une réponse à des perturbations par des mécanismes de compensation, mais également une construction nouvelle qui concerne les instruments et leurs fonctions, les compétences et leur conceptualisation (Béguin, 2007a).

5.2. Construction de l’espace de pratiques acceptables dans la culture : la méthode du jugement différentiel d’acceptabilité

42La méthode du jugement différentiel d’acceptabilité (JDA) se présente comme un instrument méthodologique qui permet de mettre les cultures des professionnels en mouvement par la confrontation interculturelle. Juger quelqu’un ou quelque chose est un acte éminemment socio-culturel, une production symbolique du monde. Si « la culture façonne l’esprit ; c’est l’esprit qui émet des jugements de valeur » (Bruner, 1991, p. 45). Au quotidien, lorsque des critères objectifs existent, il est possible de percevoir une homogénéité de critères de jugement, sans forcément présumer que tous les sujets y adhèrent. Pensée pour être utilisée en réponse à une demande de développement de la culture de sécurité en radiothérapie, la méthode se décline en deux formes, toutes deux étant soutenues par des traces de l’activité observée.

  • 6 Dans nos recherches, où les prescriptions formelles faisaient défaut, une situation non nominale es (...)

43Une forme est outillée par l’allo-confrontation individuelle (Mollo & Falzon, 2004), où l’idée est d’accéder au « sens personnel » de chacun quant aux risques et à leur acceptabilité afin d’en déduire si les significations sont ou non partagées au sein du collectif (Nascimento et Falzon, 2014) ; autrement dit, l’objectif est de mettre en évidence les critères sous-jacents aux jugements d’acceptabilité ainsi que leur diversité et de relier celle-ci à la culture de sécurité des professionnels. Il s’agit d’apprécier l’existence de sous-cultures de sécurité propres aux métiers. La méthode répond à cet objectif et s’avère originale par rapport aux méthodes d’évaluation de la culture de sécurité par questionnaire notamment. Elle permet de mieux comprendre et de mieux qualifier les différentes cultures de sécurité : il ne s’agit pas de mesurer une culture sur un axe unique, mais de rendre compte de différentes cultures ayant leurs propres justifications professionnelles, ancrées dans l’activité. La mise en place de la méthode JDA à partir d’allo-confrontations individuelles comprend trois étapes : recueil du matériel support (les situations non nominales6), mise en place d’allo-confrontations individuelles fournissant le matériel empirique, analyse de ce matériel en termes de jugement différentiel d’acceptabilité (en situations acceptables, inacceptables ou acceptables sous conditions). Elle vise l’adoption d’une conception discursive et située des jugements, en tant qu’activité dépendante d’outils culturels disponibles pour raisonner (Schoultz, Säljö & Wyndhamm, 2001).

44L’autre forme correspond à la configuration collective, où la méthode JDA peut être utilisée comme un outil d’action sur les pratiques via le débat collectif autour de situations non nominales et leur catégorisation en situations acceptables, inacceptables ou acceptables sous conditions (Mollo & Nascimento, 2013), favorisant ainsi la délimitation collective des frontières de la fiabilité. Dans ce cadre, les traces de l’activité prennent la forme de récits de situations réellement observées. Le récit est caractérisé dans le sens de Bruner (1991) comme une narration où « il y a un Agent qui réalise une certaine Action ayant un certain Objectif, ainsi que quelqu’un qui en est le Bénéficiaire. Le tout a lieu dans un certain Cadre. » Le récit est un moyen d’appréhender les conflits dans l’activité. Le désordre, comme l’a bien vu Bruner, est le moteur du récit :

« Le Désordre est ce qui arrive lorsque l’ordinaire rencontre l’inattendu. C’est ce qu’est la vie la plupart du temps et dans toute culture. Voilà ce à quoi le récit correspond et pourquoi c’est un moyen si efficace d’adaptation à l’inévitable incohérence […] Par exemple, l’Action d’un Agent apparaît inappropriée dans un Cadre particulier. Ou bien, l’Action est inopérante pour atteindre l’Objectif escompté. Ou encore, le Bénéficiaire de l’Action ne relève pas du Cadre en question. » (Bruner, 2006, p. 124)

45Le récit suivant est un exemple travaillé en séance de confrontation collective. Il s’agit d’une trace de l’activité d’un physicien observé par le chercheur‑intervenant :

« Il est jeudi, 10 h 00, le patient est en salle d’attente pour sa première séance. Le dossier du patient a été exporté hier sur le logiciel, les manipulateurs ont inséré des données dans “setup note”, mais le deuxième contrôle sur la dosimétrie par un physicien n’a pas été fait (contrôle indépendant). Aujourd’hui, le physicien d’astreinte pour le contrôle indépendant est le même qui a réalisé le premier contrôle sur la dosimétrie deux jours avant. Il s’autocontrôle. »

46Le désordre dans cet exemple est le fait que le physicien réalise un autocontrôle à propos de la conception de la dosimétrie, alors que la règle formelle demande un cross-check, c’est-à-dire un contrôle réalisé par un autre physicien. L’organisation du travail qui prévoit des astreintes de physiciens pour un contrôle indépendant fabrique néanmoins dans certains cas des situations où le contrôle indépendant est impossible. L’intérêt de la discussion à partir de ces récits est de savoir, comme le dit Bruner (2006, p. 125), « Comment la culture rend gérable les conflits qui la traversent ? » Comment les professionnels vont-ils analyser et juger ces pratiques ? Comment les différences de points de vue peuvent-elles être un germe du développement de la culture de sécurité ? L’analyse des récits par les professionnels se fait en deux temps, à l’aide d’une grille fournie : d’abord en sous-groupes de 4-5 personnes, ensuite de manière collective en grand groupe. L’objectif est de faire ressortir les différents points de vue concernant la situation et de juger de son caractère acceptable ou non, en justifiant les prises de position à ce sujet. Les premières 20 minutes de la séance collective sont consacrées à la présentation des consignes. Une heure est destinée au travail en sous-groupe et une heure et demie dédiée à l’analyse collective en grand groupe. Les professionnels doivent trouver un consensus à propos de l’acceptabilité de pratiques présentes dans les récits, car un des objectifs de la JDA est de permettre la délimitation d’un espace de pratiques acceptables – sans cesse reconstruit – de manière à offrir de la flexibilité vis-à-vis de la variabilité des situations. En jugeant collectivement l’espace de pratiques acceptables, les professionnels délimitent ensemble les frontières de la sécurité de leur système.

47Nous avons utilisé la méthode dans le cadre d’une formation à la gestion de risques, où un travail d’intersession devait être réalisé. Les retours des participants sur la mise en place de la méthode nous laissent penser que la confrontation collective engendrée est susceptible de favoriser un processus d’apprentissage mutuel entre des cultures de métiers différentes (Béguin, 2007), à condition qu’elle s’inscrive dans un cadre dialogique où l’analyse d’un professionnel sert d’objet de travail réflexif pour les autres professionnels. Bien qu’éclairants sur certains aspects, ces retours de la part des participants sont néanmoins insuffisants pour l’analyse des effets réels de la confrontation de pratiques, tant ils sont dépendants d’éléments variés liés à l’environnement socio-culturel dans lequel les échanges se déroulent. En effet, l’instauration d’un processus dialogique conduit à reconfigurer l’espace social de l’ensemble des acteurs participants (Engeström, 1999), ce que nous n’avons pas pu observer ni analyser.

48La figure 1 synthétise les finalités d’usages de la méthode JDA. De manière individuelle, il est possible d’utiliser des récits issus des phases préliminaires avec l’objectif d’accéder au sens donné par chacun à l’activité. C’est une manière d’identifier les sous-cultures au sein d’un groupe.

Figure 1 : Finalités d’usages individuels et collectifs de la méthode JDA. 
Figure 1: Individual and collective use of the JDA method

Figure 1 : Finalités d’usages individuels et collectifs de la méthode JDA. Figure 1: Individual and collective use of the JDA method

49De manière collective, les récits peuvent être utilisés avec une visée d’apprentissage mutuel et construction collective de la signification donnée aux actions et à l’activité : c’est en partant de la mise en évidence du non-partage que l’on peut envisager un partage dans la culture. De manière dialectique, ce partage permet de délimiter le champ du souhaitable au sein de l’organisation collective, délimitant les espaces ou les zones de pratiques acceptables.

5.3. Des conflits aux contradictions : l’agentivité pour légitimer les pratiques et faire culture

50Les interventions à visée développementale participent à soutenir l’agentivité des participants, cette caractéristique humaine qui permet de « sortir du cadre d’action donné et prendre l’initiative de le transformer » (Virkkunen, 2007, p. 49). Mollo (2023) a défendu ce processus de développement de l’agentivité individuelle et collective, au travers de la mise en débat de l’activité, comme des processus constructifs, participant de la construction de la performance et de la santé au travail. L’agentivité se manifeste lorsqu’un groupe de personnes prend collectivement l’initiative de développer sa propre activité en analysant les conflits, les perturbations et les contradictions dans l’activité collective afin de les dépasser.

51Dans la THCA, les conflits et perturbations sont considérés comme des symptômes ou des manifestations de contradictions historiques. Résoudre ces derniers peut répondre aux exigences de la situation, sans que cela soit prometteur de transformations plus profondes. Les contradictions nous intéressent spécifiquement, car elles s’enracinent de manière historique et à un niveau systémique (Engeström & Sannino, 2011), permettant un apprentissage sur le passé et une projection vers un futur souhaitable. Cette temporalité circulaire de l’activité est une ressource pour comprendre l’origine des pratiques actuelles et porte en elle les germes de souhaits possibles d’avenir. « L’analyse de l’activité se dote alors de dimensions sociales et historiques là où plus classiquement elle se situe dans l’ici et le maintenant » (Gaudart, 2014, p. 58). Ainsi, dépasser les contradictions revient à identifier les futures directions possibles pour développer l’activité, ou autrement dit à identifier des « zones proximales de développement » (ZPD) (Vygotski, 1934).

52Nous prenons ici l’exemple d’une recherche-intervention visant le développement de la culture de sécurité dans l’activité de collecte de déchets. Elle s’inscrit dans un dispositif plus large d’apprentissage expansif inspiré du Laboratoire de changement (Engeström, Virkkunen, Helle, Pihlaja & Poikela, 1996), qui s’appuie sur l’hypothèse générale de la THCA, déjà défendue dans ce texte : c’est en transformant le réel que l’on peut véritablement le comprendre. Une idée forte est celle que les contradictions internes sont les forces motrices des changements et du développement dans les systèmes d’activité (Ilyenkov, 1977, cité par Engeström, 1987). Le rôle de l’analyste consiste dans ce cadre à mettre en évidence ces manifestations de contradictions (par ex. productivité et sécurité ; qualité du travail et intensification ; démocratie participative et sanction ; respect des normes et variabilité, etc.) de manière à engager dans des espaces de travail collaboratifs inter-métiers des analyses systémiques et historiques. La visée transformatrice par le travail des participants est centrée sur le dépassement des contradictions identifiées et l’identification des ZPD.

53Nous avons utilisé ces méthodes développementales afin de soutenir l’agentivité du collectif multi-acteurs inscrit dans le territoire (agents, préventeurs, chefs de projet, médecins du travail, responsables de site, directeur, élus de la collectivité). L’exemple de contradiction analysé dans ce texte est celui en lien avec la règle de marche arrière et l’objet de l’activité (rendre service). Le recours à la marche-arrière apparaît dans la nouvelle réglementation de collecte comme non recommandé et est décrit comme tel dans le règlement de collecte de l’opérateur public de collecte (OPC) de 2015 : « Les voies où l’accès nécessite une marche arrière par le véhicule de collecte ne seront pas collectées en porte à porte, conformément à la recommandation R437 de la CNAM (Caisse nationale de l’assurance maladie) ». Néanmoins cette pratique continue à être observée sur le terrain, sans que le management arrive à trancher sur son interdiction formelle. Il s’agit d’une question ancienne pour l’OPC, qui demande des négociations importantes au niveau politique. L’organisme a traversé différentes vagues de changement organisationnel (embauches, structuration de la politique de sécurité, répartition sur trois sites, etc.), mais certaines contradictions de l’ancien système d’activité n’ont pas été résolues, constituant des contradictions persistantes (Igira & Aanestad, 2009). Le système d’activité des agents de collecte, dont l’objet est de ramasser les bacs, est pris dans une contradiction en cas de non-respect de la consigne donnée aux usagers, à savoir d’aller déposer les bacs aux points de collecte en cas de voie non accessible par marche avant. La contradiction interne au système d’activité des agents de collectes se présente ainsi également comme une contradiction entre le système d’activité des politiques (ville propre, service aux usagers/électeurs : tout collecter) et le système d’activité des préventeurs (priorité à la sécurité : ne pas collecter en cas de danger). La discussion collective en séance fait converger vers le respect de la consigne de sécurité concernant la marche arrière, sans sanctionner ceux qui le font de manière exceptionnelle et sous certaines conditions. Au-delà de la règle, la question des outils de travail a également été discutée, en vue de transformations futures.

54En synthèse, le débat collectif sur le respect de la règle de sécurité, dans une situation apparemment simple, fait apparaître des enjeux multifactoriels, internes et externes à l’OPC, ce qui conduit les acteurs vers une expansion de l’objet « rendre service » vers « rendre service en sécurité », réorientant ainsi le motif de l’activité. Ils construisent une approche adaptative de la sécurité, combinant règles prescrites et adaptation face à la variabilité des situations afin de considérer la sécurité de manière intégrée à l’action productive, et non pas « à côté » de celle-ci. C’est bien le modèle du développement de l’activité qui permet de développer la culture de sécurité de manière collective. Ce modèle organisationnel de gestion de la sécurité peut être vu comme le fruit d’apprentissages collectifs d’expansion (Engeström, 1987), dans lesquels un nouveau concept de sécurité est créé et mis en œuvre par les acteurs pour surmonter les contradictions intrinsèques au sein du système. Ce choix organisationnel est partagé et affiché, il ne se situe plus seulement sous la responsabilité des travailleurs de première ligne. Les points de vue se discutent et sont discutés dans différents espaces créés lors de l’intervention des ergonomes qui a duré deux ans (Nascimento, Buchmann & Real, 2016). Si ces débats sur le travail amènent à la construction d’une culture collective de sécurité, ils amènent également à une redéfinition de leur propre activité de travail par les travailleurs au travers de leur agentivité. Le témoignage du directeur à la quatrième séance est parlant dans ce sens :

« On a intégré le travail qu’on fait avec vous dans notre travail de tous les jours. Ça ne veut pas dire que tous les sujets, on arrivera à les traiter comme ça à l’OPC mais c’est déjà un pas important qui a été franchi. Et ça nous a fait changer, moi ça m’a fait changer, mais je pense aussi collectivement, a fait changer beaucoup de manières de penser, d’organiser, de voir les choses ».

55Les participants font culture dans le métier dans le sens où les significations sont partagées concernant l’efficacité, la sécurité, la qualité et l’efficience de leurs pratiques, et les transformations sont collectivement actées et mises en œuvre.

6. Conclusion

56Ce texte tente de contribuer à une histoire qui date dans les sciences du travail, celle que les travailleurs ne subissent pas passivement les exigences de leurs milieux − telles que les demandes de changements venant de la part du management (Dujarier, 2015) −, car « tout Homme veut être acteur de ses normes. L’illusion capitaliste est de croire que les normes capitalistes sont définitives et universelles, sans penser que la normativité ne peut être un privilège » (Canguilhem, 2015, p. 306). Nous avons suggéré une distinction entre la notion de changement culturel et celle de développement culturel afin d’affirmer notre ancrage dans la THCA.

57Dans ce sens, il nous a semblé important de rappeler que l’activité est éminemment culturelle en ce qu’elle est utilisatrice et productrice de sens et de significations. Ainsi, développement culturel et développement de l’activité sont deux concepts qui renvoient à deux objets différents − pour le premier, la culture (au travers du sens et des significations) ; pour le deuxième, l’activité, qui englobe le donné (nature) et le créé (culture) −, mais qui sont dialectiquement liés. Ceci veut dire que l’un n’existe pas sans l’autre. Il n’y a donc pas d’activité sans culture et vice versa. Cela n’a rien d’original, mais l’expliciter de la sorte peut éviter des confusions lors des interventions tournées vers le développement de la culture de (sécurité, prévention, etc.). Les méthodes dialogiques développementales (activité réflexive, apprentissage expansif, confrontations, etc.) sont des ressources fortes pour les ergonomes engagés dans ce type d’intervention.

58Par ailleurs, les arguments développés dans le texte s’attachent à montrer que l’uniformité dans la culture sous le couvert d’une culture d’entreprise partagée par tous est un leurre. Si partage il y a − au travers d’une culture professionnelle notamment −, il n’est pas donné, mais construit entre héritages et négociations du sens et de la signification donnés aux pratiques, pouvant être favorisé par l’activité productive et constructive au sein des collectifs. Dans ce sens, nous avons proposé une notion de la culture professionnelle comme un composite de cultures personnelles et collectives, relativement stable, mais toujours en mouvement. La réorganisation du sens privé et des significations collectives via les interactions sociales et débats, les apprentissages mutuels et les négociations peuvent permettre aux acteurs de changer leurs manières de voir, de penser, voire d’agir. Cette construction nouvelle peut trouver ou non ses reconfigurations effectives dans les pratiques productives. Comme nous l’avons exprimé, le développement potentiel de l’activité peut être en effet redouté, souhaité ou empêché, car il n’est pas indépendant d’objectifs individuels et de performance tout comme des exigences de chaque situation de travail.

59Pour clôturer cet article et ouvrir des perspectives théoriques et pratiques pour l’ergonomie, il semble pertinent de considérer que les objets de la culture sont autant de lieux de partage que de conflictualité, qui activent et déplacent les rapports sociaux au travail. Une des limites de mes recherches est le manque de considération analytique du langage, alors qu’il est fort probable qu’il soit susceptible « de devenir à la fois le moyen d’exercer un pouvoir ou une domination sur autrui et l’objet même des stratégies et manipulations mises en œuvre dans les situations de domination » (Bornand, Degorce & Leguy, 2015, p. 1). Plusieurs recherches lancent l’appel aujourd’hui à l’étude de relations de pouvoir dans les espaces dialogiques, et de leur influence sur ce qui peut être ou non dit, voire hyper dit (Valsiner & Orfali, 2005). Nous renforçons cet appel pour les recherches futures afin de préserver un engagement critique vis-à-vis des dimensions sociales et sociétales de la situation de recherche ou d’intervention.

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Notes

1 Pour un exemple, voir : https://aktehom.com/expertises/changement-culturel/

2 L’effet de nouveauté n’est que superficiel. La LOLF reprend une ancienne technique managériale américaine, le « management par objectif » (MPO), dont on attribue la formalisation et la diffusion à Peter Drucker à partir de l’exemple de General Motors/General Electrics (Bouquin, 2005).

3 Depuis Sainsaulieu, des auteurs comme de Gaulejac (1987) ou Dubar (1992) ont remis en question l’idée d’une identité professionnelle qui fait abstraction des origines sociales et qui donne une priorité au contexte de travail. En fait, en suivant Martuccelli (2017), il est de moins en moins possible de supposer un accord étroit entre les positions sociales, les rôles professionnels et les dimensions subjectives de l’activité, constituant une identité figée.

4 Pour plus de détails, voir Theureau (2011) : « Aux USA, où cette influence s’est conjuguée avec celle de la phénoménologie spéculative de l’action d’A. Schutz, citons l’école sociologique de Chicago, l’œuvre singulière de E. Goffman (voir Joseph et al., 1969) et la part ethnographique de l’ethnométhodologie initiée par H. Garfinkel (voir Garfinkel, 2001) ; ou encore D. Vaughan » (p. 19).

5 Pour cette référence, à l’époque sous presse lors de la publication de l’article de Béguin et Clot (2004), voir Béguin (2007b).

6 Dans nos recherches, où les prescriptions formelles faisaient défaut, une situation non nominale est une situation dans laquelle existe un écart entre ce qui aurait dû se passer (ce qui est prescrit ou attendu du point de vue des professionnels) et ce qui s’est passé vraiment (Nascimento & Falzon, 2009).

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Titre Figure 1 : Finalités d’usages individuels et collectifs de la méthode JDA. Figure 1: Individual and collective use of the JDA method
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Pour citer cet article

Référence électronique

Adelaide Nascimento, « Penser la demande de changement culturel dans l’intervention ergonomique : défis et opportunités pour une démarche développementale »Activités [En ligne], 21-1 | 2024, mis en ligne le 15 avril 2024, consulté le 23 juin 2024. URL : http://0-journals-openedition-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/activites/9265 ; DOI : https://0-doi-org.catalogue.libraries.london.ac.uk/10.4000/activites.9265

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Auteur

Adelaide Nascimento

Université Paris Saclay, AgroParistech, INRAE, UMR SADAPT
adelaide.nascimento@inrae.fr

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