1. Introduction

1Au fil de son histoire, l’ergonomie s’est constituée, dans sa recherche et sa pratique, autour d’une particularité qui lui est propre, celle de l’action de concevoir des situations de travail et celle de s’appuyer sur des modèles opérants, c’est-à-dire susceptibles de conduire à des solutions efficaces, appropriées aux contextes dans lesquels ils s’inscrivent (Barlett, 1958 ; Laville, Teiger, & Duraffourg, 1972 ; Teiger, Barbaroux, David, Duraffourg, Galisson et al., 2006 ; Wisner, 1972, 1995a, 1995b). Pour ces auteurs, il ne s’agit donc pas uniquement de valider une situation analysée, mais de conduire à des solutions qui soient efficaces.

4Parallèlement en ergonomie, les modèles de l’homme au travail, d’une part, et les modèles d’action, d’autre part, se sont enrichis portant le développement de l’activité et les déterminants organisationnels comme objectifs essentiels de l’action ergonomique. Le travail des managers est progressivement apparu comme un levier pour l’atteinte de ces objectifs. Dans ce dessein, nous soutiendrons ici le postulat qu’une des voies possibles pour le développement de l’ergonomie est de mieux comprendre le travail des managers et de les aider au développement de leur propre activité vers de meilleures capacités de régulations.

5Mais si ces perspectives théoriques et pratiques semblent prometteuses pour la discipline et le métier, l’histoire des interventions en ergonomie nous montre qu’elles ont d’abord été centrées, et jusqu’à peu, sur les conditions des ouvriers, des employés et à l’origine marquées par l’action syndicale (Coutarel, 2022). Ce n’est que récemment, vers les années 2000, que le travail des cadres commence, timidement, à faire l’objet d’analyse, tant dans le champ de la recherche que de la pratique ergonomique. De plus, rétrospectivement, les interventions ergonomiques se sont initialement essentiellement déroulées dans le secteur industriel, car les industries étaient plus nombreuses en France qu’aujourd’hui et les conditions de travail y étaient aussi les plus difficiles (Daniellou, 1982 ; Sailly, 1998 ; Teiger & Laville, 1989 ; Villatte, 1992 ; Wisner, 1995a ; Wisner, Laville, & Richard, 1967). De fait, même si le secteur des services a largement été investi par l’ergonomie, initialement ce fut plus par la recherche que la pratique.

6Les évolutions sociétales à venir vont continuer à bousculer les organisations du travail, sans doute de plus en plus en passant par la voie règlementaire et pour une grande variété de domaines touchant à la vie de l’entreprise (gestion de l’énergie, gestion des déchets, utilisation des pesticides, réduction des inégalités, réindustrialisation, circuits courts…). Ces éléments viendront progressivement s’ajouter aux contraintes existantes et que les managers auront à gérer, dans un empilement croisé d’un mille-feuille. Il nous semble ainsi qu’il sera de plus en plus essentiel d’accompagner des transformations de leur travail pour parvenir à gérer au mieux ces évolutions.

7Dans ce texte nous utiliserons le terme de « managers », pour évoquer aussi bien les managers de proximité, intermédiaires et de direction dans la mesure où nous ne prétendons pas proposer des critères pour distinguer ces catégories. D’ailleurs, la catégorisation des managers en fonction de leur niveau hiérarchique peut très vite s’avérer inappropriée selon la taille de l’entreprise ou le secteur (public/privé) par exemple. Ce qui pourra probablement nuancer les cas et les réflexions concerne, pour les propos tenus dans ce texte, le nombre de salariés que les managers ont à gérer ainsi que le champ de ce qu’ils ont à réguler et leur champ de décision.

8De même dans ce texte, le concept d’organisation sera prédominant. Nous nous appuierons sur un modèle d’une organisation dynamique, considérée comme un système composé de personnes qui poursuivent certains de leurs intérêts à travers un but commun (Heller, Pusić, Strauss, & Wilpert, 1998) et une structure formelle servant de guide aux activités des individus. La structure organisationnelle est constituée des règles formelles et de dimensions matérielles, comme la disposition des bâtiments, les proximités entre services. Elle est aussi constituée de l’ensemble des règles qui permettent la répartition des tâches, du pouvoir, de la décision, de la coordination ou encore du contrôle. Cette « organisation formelle » est constituée de ce que l’on peut concevoir et mettre en place. Les activités individuelles et collectives et les interactions entre les individus et collectifs constituent, au sein de l’organisation, l’activité sociale ou encore, l’« organisation vivante » (Daniellou, 1999 ; de Terssac & Lompré, 1996). Nous postulons que la structure organisationnelle et les activités sociales (celles des individus et des collectifs) doivent entretenir des échanges permanents, afin de conserver un équilibre organisationnel, nécessaire à l’efficacité productive et à la santé des individus. Ces échanges prennent forme dans le « travail d’organisation » (de Terssac & Lompré, 1996), qui transforme en permanence la structure organisationnelle. Dans ce cadre, l’activité des managers sera considérée comme essentielle et le développement de leur activité comme gage d’un travail de régulation de qualité.

9Après avoir identifié quelques éléments de contexte qui nous semblent expliquer les raisons d’un intérêt de l’ergonomie pour les questions d’organisation et du travail des managers, nous proposerons des pistes de réflexion à propos de la recherche et la pratique en ergonomie pour agir avec et sur le travail des managers.

2. Une lecture de l’évolution des entreprises au prisme de la tertiarisation et de la financiarisation

2.1. Une montée inéluctable du secteur tertiaire en France

11La progression du secteur tertiaire, avec le développement des activités de service, a particulièrement transformé la cartographie des emplois en France (Broussole, 2016). Force est de constater que depuis maintenant plus de 50 ans, le secteur tertiaire progresse régulièrement, pour des raisons diverses, que ce soit en France, en Europe ou plus généralement dans les pays industrialisés (Braibant, 2015). Si la période d’entre-deux-guerres et d’après-guerres (années 1950) marque un tournant dans le développement industriel européen et surtout français, le secteur tertiaire a progressivement entamé son développement à partir des années 1960. En effet, l’emploi des branches tertiaires a progressé très rapidement de 1960 à 1980 (2 % par an), puis encore assez fortement (1,7 %) de 1980 à 2000 (Silbert, 2022).

12Comme le montre la figure 1, en 1962, le secteur tertiaire représentait 42 % des emplois, le secteur secondaire 37 % et en 2017, plus des ¾ des emplois (75,9 %) sont dans le tertiaire, les secteurs secondaire et primaire ayant perdu respectivement 17 et 18 points (Insee, 2019a). En 2017, la France figure parmi les pays européens où le poids du secteur tertiaire est le plus élevé (Insee, 2019b) : il y est supérieur de 4 points à la moyenne de l’Union européenne (UE). Les poids de l’agriculture et de l’industrie-construction y sont en revanche plus faibles.

13Cette tertiarisation du monde du travail s’est traduite par une prédominance des activités de service. De nombreux travaux en gestion et sociologie (Borzeix, 2000 ; Goffman, 1998 ; Hatchuel, 1994 ; Weller, 1998), en économie (Barcet, 1987) ou encore en ergonomie (Cerf & Falzon, 2005) ont fait émerger de nombreuses caractéristiques spécifiques aux situations de service. Nous en retiendrons trois :

• Le « client » dans la boucle – La première concerne la participation, plus ou moins importante, du « client » à la production du service (Borzeix, 2000). L’apparition de l’acteur extérieur serait un point essentiel à la production du service. Pour Cerf et Falzon (2005), le produit de la transaction est partiellement défini au cours des interactions entre ces deux agents.

• Un objet insaisissable – La seconde concerne l’immatérialité de la production de services. À la différence des produits, les services ne peuvent pas être touchés. Les activités de service peuvent donc être considérées comme immatérielles. Un produit peut être touché, on peut le stocker, le transformer, le transporter. Les services sont plutôt « volatiles », et leur évaluation peut s’avérer difficile, sur la base de critères souvent subjectifs (niveau de satisfaction, auto-évaluation, taux de réussite, etc.).

• La simultanéité de la production et de la consommation – Enfin, si les produits sont souvent fabriqués dans un autre lieu que celui de leur consommation, les services sont consommés et produits en temps et lieu identiques (Mispelblom, 1999). Ceci entraîne donc des difficultés à les stocker et à adapter l’offre à la demande.

14Ces caractéristiques nous semblent importantes à souligner, car elles sont à l’origine de nombreuses sources de variabilité. En effet, les personnes qui travaillent en situation de service sont très probablement plus soumises à des variabilités que celles qui ne sont pas en contact direct avec des clients, ou ont à faire face à certaines variabilités. La présence du client, la simultanéité de la production et de la consommation ainsi que le caractère insaisissable du service vont, de fait, nécessiter une activité de régulation plus importante. La nécessité de réajuster le service en fonction de l’évaluation du client est probablement une source de variabilités dans les situations de service. La coupe de cheveux devra être peaufinée, la prescription du médecin devra être réexpliquée, voire modifiée pour favoriser un bon traitement, l’infirmier devra refaire le pansement d’un patient qu’il juge trop serré, l’aide-soignant reprendre la toilette d’un résident, la consigne de sortie de l’établissement devra être ajustée en fonction de l’adolescent concerné, l’agent d’accueil d’une administration devra modifier les règles de gestion de la file d’attente pour satisfaire la colère d’un usager, etc. Chaque fois, ces réajustements nécessiteront un travail d’articulation entre les besoins du client (exigences parfois) et ce que l’organisation et la hiérarchie (système prescriptif) permettent de faire (Figure 2).

15Nous verrons que notre point de vue sur le travail des managers leur donne une place centrale dans les processus de régulation et rend leur activité essentielle à la gestion des situations de service.

2.2. Financiarisation

16Dans le même temps et probablement de façon imbriquée avec cette première tendance, l’économie puis les entreprises se sont financiarisées. Progressivement, les entreprises sont devenues des produits financiers qui peuvent être achetés puis revendus afin de générer du profit par spéculation (Gomez, 2013). Ainsi, un dispositif parallèle de l’économie, déconnecté de l’économie réelle, s’est constitué afin d’entretenir et de développer ce processus. De concert, l’économie et le fonctionnement des entreprises se sont mondialisés. Les conséquences se sont fait ressentir sur les choix des projets d’entreprise – financiers plutôt que stratégie de production – sur les modes de management – culture du contrôle de l’activité, éloignement du travail – et sur les modes d’organisation – plus rigides et diminuant les marges de manœuvre (Gomez, 2013).

17En effet, cette tendance générale à la financiarisation des entreprises, contribue à installer une forte compétition entre les entreprises lesquelles vont promettre toujours plus de profit pour attirer les capitaux, souvent étrangers. Pour ce faire, ces dernières ont transformé leur modèle de fonctionnement et notamment leurs systèmes de production et d’organisation. Elles ont intégré des outils de contrôle et de reporting sophistiqués (Baud & Chiapello, 2015) pour garantir un profit maximum à toutes les étapes de la production. Et même si l’empreinte de la financiarisation n’est pas toujours facile à identifier (Chambost, Tadjeddine, & Vincensini, 2018), il n’en reste pas moins que de nombreux travaux convergents pour dire que les processus de financiarisation sont très probablement la cause d’un dérèglement de l’économie et de dysfonctionnements des entreprises.

18Prendre en compte la question de la financiarisation dans le champ de l’ergonomie peut être intéressante pour deux raisons au moins. La première (la principale selon nous) est que les conséquences de cette financiarisation ont conduit les managers à s’éloigner du travail et de leurs équipes (Cousin, 2008 ; Dupuy, 2015 ; Gomez, 2013 ; Palpacuer, 2012), changeant ainsi les conditions de travail. Pour Cousin et Mispelblom Meyer (2011), c’est la culture du résultat, du chiffre et le poids des actionnaires qui conduit à mettre une pression sur les managers qui eux-mêmes s’écartent des réalités de leurs propres structures. La seconde raison consiste à s’informer en appréhendant comment nos sociétés et modes de vie ont évolué – ce qui a des incidences sur le fonctionnement des entreprises et sur les comportements humains au travail – et pour anticiper les tendances à venir. Pour poursuivre dans ce sens, parmi les critiques de la financiarisation, nous souhaiterions en soulever trois :

19La première concerne l’éclatement des systèmes de travail. Les TIC (technologies de l’information et de la communication) jouent aujourd’hui un rôle majeur dans le fonctionnement international de la finance et des entreprises (Cohen, 2019). Ajoutée à cela, l’expansion des moyens de transport à travers le monde a conduit de nombreuses entreprises de secteurs variés (automobile, banque, aéronautique, technologie, tourisme, logistique, etc.) à développer des chaînes de production dont les unités sont dans des pays, continents différents. Ces chaînes permettent de décomposer la fabrication d’un bien (produit et service) dans différents lieux pour minimiser les coûts de production. Le tout sans grande difficulté, compte tenu de l’effondrement du coût des transports et du développement des télécommunications (Borrel, 2020). De fait, les grands groupes adoptent des « organisations matricielles transnationales » (Palpacuère, 2012) pour la production et les fonctions supports. Une part des fonctions est externalisée, pour ne garder que « l’essentiel », conduisant à une augmentation des relations standardisées client-fournisseur (offre/demande). Souvent, des procédures standardisées, conçues dans des centres de pilotage situés dans d’autres pays que celui du lieu de travail, prescrivent les façons de travailler et de contrôler le travail. Ces structures réduisent l’autonomie des filiales locales et les capacités de régulations collectives construites au fil d’années d’expérience. Ce sont les capacités individuelles et collectives à faire le travail qui sont directement amoindries. Et les managers ne sont pas épargnés. Contraints d’imposer des normes de travail standardisées, souvent inappropriées aux situations de travail, parfois culturellement inadaptées, ils se retrouvent à gérer des injonctions contradictoires lorsqu’il s’agit de répondre aux sollicitations de leurs équipes. Il y a non seulement contradiction entre les normes et le travail réel, mais en plus ils perdent en capacité de régulation.

20La seconde critique que nous souhaitons mettre en avant concerne des promesses d’innovations organisationnelles inaccomplies. Dans les années 1990, les entreprises faisaient le pari de l’innovation comme signe distinctif et de développement. Elles ont commencé à regarder de près le rendement de l’innovation et la rapidité des résultats. Est né le besoin, poussé par des actionnaires plus présents, de cadrer et d’organiser. Ainsi, dans les années 1990, vont apparaître des pratiques de travail innovantes en termes d’organisation de la production, en réponse à une attente sociale pour une fin du fordisme et du taylorisme (Boltanski & Chiapello, 1999). Les promesses (Askenazy, 2004) laissaient espérer un contenu du travail plus complexe et un effacement de la hiérarchie, en comparaison à une situation où les travailleurs étaient assignés à des tâches aliénantes avec un contrôle hiérarchique soutenu. Mais la réalité aura été plus décevante que prometteuse. Parmi ces pratiques innovantes, Askenazy (2004) en identifie cinq : (1) la polyvalence qui renvoie à la capacité demandée aux salariés d’occuper plusieurs postes, ce qui permet d’organiser des rotations ; (2) la polycompétence ; (3) le travail en équipe ; (4) le juste-à-temps ; (5) la satisfaction totale (qui renvoie au développement des services).

21Ces pratiques innovantes nous semblent assez bien résumer les caractéristiques des nouvelles formes d’organisation du travail (Ajzen, Donis, & Takin, 2015) qui leur sont intrinsèquement liées et qui se sont développées parallèlement. Valeyre (2007) établit des liens entre ces formes d’organisation et les conditions de travail et montre que les innovations organisationnelles, qui se sont diffusées depuis la fin des années 1980, ne s’accompagnent plus nécessairement d’une amélioration des conditions de travail. Ainsi, la flexibilité des effectifs, des compétences, des rémunérations (Chambost, 2013 ; Ughetto, 2016) s’est imposée comme variables d’optimisation du capital humain et l’intensification du travail comme effet direct (Théry, 2006). Dans le même temps, les managers, notamment du fait de leur dépendance à la finance, se sont progressivement mis à distance du travail réel et des équipes (Detchessahar, 2011 ; Gomez, 2013). Le pyramidage des délégations de responsabilité et de la remontée de « rapports » (ou reporting) se sont accrus avec, en creux, une définition associée du travail, vu comme sommé de « rendre des comptes » (Coutrot, 2002).

22Enfin, la dernière critique de la financiarisation met en avant une crise du management. La financiarisation signifie que les financiers président désormais aux décisions des directions d’entreprise et donc de l’ensemble de l’économie (Stiglitz, 2010). Ce qui, d’une certaine manière, contraint l’économie entière aux stratégies et règles de régulation de la finance. En découle une mutation concernant la gouvernance des entreprises (Ségrestin & Hatchuel, 2012) : l’évaluation du management a été recentrée au niveau de l’assemblée générale des actionnaires, et largement subordonnée à des critères portant sur la valeur à court terme pour l’actionnaire. Une « grande déformation » de la gouvernance, pilotée par la financiarisation de l’économie, s’est progressivement faite (Favereau, 2014). Les managers ont ainsi perdu beaucoup de marges de manœuvre et il leur est demandé des performances à très court terme qui peuvent se révéler contraires aux intérêts de l’entreprise (Ségrestin & Hatchuel, 2012). Car, de ce processus de financiarisation des entreprises, découle un changement dans le management des entreprises : de nouvelles méthodes de management pour favoriser le contrôle de l’activité individuelle ont vu le jour, surtout depuis les années 1990 (Coutrot, 2002). Progressivement, les performances, à l’image de celles que l’on attend financièrement, ont été évaluées individuellement, comme les rémunérations dans beaucoup de secteurs, quitte à masquer toutes les formes d’intelligence collective utiles à la production de valeurs.

3. Évolutions parallèle et consécutive des modèles en ergonomie

23Il est assez délicat d’établir des relations de causes à effets entre des évolutions sociétales et celles des modèles en ergonomie, surtout sur des périodes aussi longues. Ce n’est donc pas le propos que nous tiendrons. Néanmoins, les nombreux travaux qui convergent pour dire que ces évolutions sociétales ont eu, ont et auront des effets sur le travail et les personnes, nous permettent d’esquisser la manière dont la recherche en ergonomie a su, en partie pour ces raisons, faire évoluer ses propres modèles d’action et de l’homme au travail. Nous souhaiterions pointer ici deux aspects : le développement comme caractéristique indispensable à la construction de la santé d’une part, l’action sur l’organisation (le travail des managers y compris) d’autre part comme moyens d’agir durablement sur les situations de travail.

3.1. Agir plus durablement : le développement au cœur de l’intervention

24Depuis les quinze dernières années, l’ergonomie s’intéresse aussi à une action plus durable sur le travail, ce qui nécessite, selon nous et d’autres (Falzon, 2013 ; Petit, 2020), une visée développementale. L’adaptation du travail, des environnements, des machines à l’humain reste un objectif de l’action ergonomique, mais un autre but, ou plutôt le but final, devient le développement des personnes et des organisations (Falzon, 2013 ; Petit, 2014 ; Petit, 2020) : faire porter la transformation par les acteurs à travers leur propre développement. À ce stade, nous souhaitons nous arrêter sur deux caractéristiques de l’engagement individuel et collectif pour l’action qui ont marqué l’évolution des modèles d’intervention (Arnoud, Barcellini, Cerf, & Perez-Toralla, 2022).

3.1.1. Modèles d’action en ergonomie

25Certaines connaissances sur le fonctionnement humain ont fortement influencé les modèles d’action en ergonomie. Il s’agit des liens entre pensée et action (Daniellou, 2015). Deux grandes idées nous intéressent ici.

26La première est que contrairement à une idée persistante, l’action n’est pas seulement la mise en œuvre d’une pensée préalable. Comme le souligne Davezies (2013) pour parler de l’obscurité de l’activité, il existe une distance parfois très importante entre ce que fait le travailleur et ce qu’il est en mesure d’en dire : « les sollicitations qu’il perçoit mobilisent, chez le travailleur, des dispositions à l’action, incorporées au fil de ses expériences antérieures, sans que cela nécessite une réflexion consciente. S’il fallait attendre la production d’un raisonnement formalisé, l’action serait beaucoup trop lente, rien ne fonctionnerait. » (p. 4).

27Cette difficulté à dire le travail ne relève pas d’une déficience intellectuelle. La capacité à extraire de l’expérience des éléments susceptibles de constituer une ressource partagée pour l’avenir est une tâche compliquée, aussi bien pour le psychiatre ou le chercheur que pour l’ouvrier. Sennet (2010) évoque ainsi l’exaspération des réformateurs du système de santé publique britannique devant l’incapacité des médecins et infirmières à rendre compte des ressorts de leurs activités. Les travaux de Soon, Brass, Heinze et Haynes (2008) montrent ainsi que le passage de l’action à l’intention d’agir, se manifeste par une activation du cortex préfrontal, qui constitue le plus haut niveau d’intégration de l’expérience, et du cortex pariétal dont le fonctionnement est nécessaire à la prise de conscience de l’intention motrice. Sennet souligne ainsi plusieurs raisons pour expliquer le phénomène :

• Les programmes moteurs acquis au cours des apprentissages ne sont pas directement accessibles à l’expression verbale. Par exemple, le potier préfèrera montrer qu’expliquer (Malafouris, 2008).

• Le cerveau efface une grande partie des informations sensorielles émanant du mouvement en cours (Von Holtz & Mittelstaedt, 1980).

• Les ajustements de la gestuelle n’impliquent pas la conscience (Fourneret & Jeannerod, 1998).

• Les éléments de la situation qui appellent le déclenchement de l’action ne sont qu’en partie conscients (Bargh, Gollwitzer, Lee-Chai, Barndollar, & Trötschel, 2001).

• En fait, l’activité serait en avance sur la raison (Damasio, 1995) et une grande partie de l’expérience acquise le serait loin de la conscientisation.

28Ces connaissances, déjà mobilisées par des ergonomes comme Wisner, Laville, Teiger, Duraffourg dans les années 1970 (Barcellini, Cerf, & Lacomblez, 2022), à travers l’analyse critique du travail comme « outil cognitif », ont profondément influencé les méthodologies d’analyse de l’activité déployées en ergonomie, notamment dans le champ de la pratique. En effet, l’observation devient insuffisante et la verbalisation à partir de traces de l’activité devient essentielle, comme l’auto-confrontation (Clot, 1999), l’auto-confrontation croisée (Clot, Faïta, Fernandez, & Scheller, 2000) ou encore l’allo-confrontation (Mollo & Falzon, 2004). Ces méthodes ont favorisé une tendance à l’élaboration collective par et avec les travailleurs de données sur le travail par la mise en débat d’éléments sur l’activité : un diagnostic co‑construit.

29La seconde concerne la capacité à penser le futur. En effet, tant qu’une personne ne conçoit pas un champ de possibles, elle aura beaucoup de difficultés à envisager et construire des solutions à ses problèmes quotidiens, ce que Sartre (1943) relevait par « agir, c’est modifier la figure du monde, c’est disposer des moyens en vue d’une fin » (p. 487). Si l’action est limitée, la prise de conscience pourra être probablement réduite dans de nombreux cas. Si l’action est limitée, la pensée le sera aussi, notamment par le développement inconscient de défenses (Dejours, 1980). À la fin des années 1990, Daniellou (1998) avait conceptualisé ce phénomène, sur la question des TMS, à travers un schéma (Figure 3) devenu très utile pour penser l’action ergonomique. « Pouvoir penser », « pouvoir débattre » et « pouvoir agir » doivent être pensés et construits simultanément. Ainsi, l’action ergonomique vise avant tout une remise en route de l’action collective au travail avant même qu’un « diagnostic sophistiqué » (Daniellou, 2015) ait été élaboré. L’enjeu devient alors l’élaboration de possibilités d’agir pour les individus. De fait, l’objectif initial de l’intervention qui consiste à « comprendre le travail pour le transformer » devient progressivement « transformer le travail pour le comprendre » (Petit & Dugué, 2013). Dans ce sens, les enjeux et méthodes de participation ont évolué pour occuper une place essentielle dans les interventions en ergonomie.

3.1.2. Le développement de démarches par la participation

30À ce propos, de nombreux travaux ont souligné l’intérêt et l’efficacité des démarches participatives en ergonomie (Kuorinka, 1997 ; Liker, Nagamachi, & Lifshitz, 1995 ; Nagamachi, 1995 ; St Vincent, Toulouse, & Bellemare, 2000 ; Vink & Kompier, 1997 ; Wilson & Haines, 1997). Les différents auteurs montrent que l’intérêt de la participation des salariés va au-delà du rôle qu’ils peuvent jouer dans l’instruction de choix pour la conception. Pour Dugué (2018), la participation pour construire l’intervention ergonomique relève de trois enjeux :

• Un enjeu instrumental dans le sens où la participation sert à alimenter les réflexions sur le travail, à acquérir une connaissance détaillée du travail réel, à recueillir des éléments sur la manière dont les personnes sont sollicitées dans leurs activités ainsi que les coûts que cela représente. Cela permet aussi de mettre à jour les représentations que chacun a des situations de travail et des problèmes à traiter.

• Un enjeu de santé, car favoriser la participation c’est parfois donner aux personnes la possibilité d’agir sur leurs propres situations de travail (Canguilhem, 1947). Selon cet auteur, construire sa santé, par le développement de la personne passe inéluctablement par la nécessité d’agir sur son environnement, d’être pour quelque chose dans ce qui nous arrive, d’interagir et d’intervenir sur les normes existantes et en instituer de nouvelles : « participer, c’est mettre en place un facteur de conversion positif » (P. Falzon, communication personnelle, 14 juin 2020).

• Enfin, un enjeu politique dans la mesure où faire participer les salariés revient (parfois) à contribuer au « rééquilibrage des rapports sociaux ». D’une certaine manière, lorsque l’on parvient à faire participer on distribue autrement les pouvoirs au sein de l’entreprise. Participer relève donc d’une action d’ordre politique.

32Certes, l’intervention sert toujours à transformer les situations de travail, mais elle sert aussi, de plus en plus, à initier des processus dans lesquels les salariés (managers y compris) sont impliqués. Ainsi faire participer relève souvent d’un acte managérial (Poley et al., 2019). Et si la participation a toujours été finalement dans la ligne de mire des ergonomes, le changement est bien celui-ci, c’est-à-dire qu’il n’est nullement question de « faire à la place de », mais plutôt de voir comment l’intervention peut amorcer des processus de participation pouvant être ensuite portés par les managers une fois l’intervention terminée. Ces évolutions de la prise en compte de la participation, dans un contexte d’affaiblissement des collectifs de travail et de la syndicalisation (Davezies, 2014), ont fortement orienté les modèles d’action en ergonomie.

3.1.3. Une intervention co‑construite

33Ces orientations vers une ergonomie plus constructive se sont fait ressentir dans les démarches d’intervention qui ont aussi évolué. Nous souhaiterions nous attarder sur trois d’entre elles :

• La première concerne les étapes de l’intervention. Parmi les fondamentaux de l’action ergonomique, et de façon très synthétique, la compréhension du travail a toujours précédé l’action de transformation (Guérin, Laville, Daniellou, Duraffourg, & Kerguelen, 1991). Pourtant, les transformations, aussi parce que leurs objets ont évolué, ne sont plus seulement consécutives à un diagnostic de la situation. Dit autrement, compte tenu des évolutions des contextes de travail et des objectifs de l’intervention, l’enjeu de permettre aux salariés (managers y compris) de reprendre la main sur leur travail est devenu central. En conséquence, les dispositifs de recherche de solutions s’élaborent beaucoup plus tôt dans l’intervention, offrant une interaction permanente entre « problem solving » et « problem setting » (Schön, 1983).

• La seconde a trait à une forme de participation continue. Si la participation était auparavant principalement consacrée à la validation du diagnostic et à l’instruction de choix (en conduite de projet), elle était ponctuelle. Elle est aujourd’hui disséminée tout au long de l’intervention et permanente. En effet, de par une recherche de solutions plus précoce et une volonté d’impliquer plus fortement les salariés, la participation, notamment celle des managers, s’envisage dès les débuts de l’intervention, en proposant par exemple des mises en débat du travail pour l’élaboration d’un diagnostic, sa validation, des groupes de travail pour la recherche de solutions ou encore pour des simulations.

• La troisième concerne le type de relation de service que cela nécessite entre l’intervenant et les acteurs de l’entreprise. Selon nous, du fait des évolutions que nous avons évoquées, la production de l’ergonome se conçoit plus aujourd’hui encore plus comme une co-production avec les acteurs de l’entreprise, notamment avec les demandeurs, qui adoptent plutôt un statut de « client-producteur » (David, 2000). La complexification des sujets liés au travail (changements technologiques fréquents, restructurations organisationnelles en chaîne, déménagements, apprentissages, changement de collectifs de travail, articulation entre vie privée et vie professionnelle, souffrance au travail, etc.) et la volonté de mettre le développement au cœur de l’action ergonomique nécessitent de construire des relations étroites avec les acteurs, pour mieux construire les problématiques et mieux les impliquer. Les durées d’intervention s’allongent et le mode « accompagnement » sur du plus long terme se développe. Ces aspects sont identifiés par Cerf et Hemidy (1999) à propos des conseillers agricoles en trois catégories : le type de problème à résoudre (diagnostic vs conception), la posture sociale adoptée (expert d’un domaine vs accompagnateur du changement) et le champ d’action et l’horizon temporel (ouverts vs fermés).

3.2. Renforcer l’action sur l’organisation

34Ainsi, ce sont les modèles d’intervention en ergonomie eux-mêmes qui ont été fortement influencés par l’évolution des connaissances sur l’humain en situation et les contextes de travail. Du travail révélé par l’analyse de l’activité à l’accompagnement de la conception en conduite de projet, l’action ergonomique s’est progressivement orientée sur les déterminants organisationnels.

35Probablement dans les années 1990, la flambée des TMS aura précipité les réflexions. En effet, avec des organisations accentuant l’intensification du travail (Askenazy, 2004), les enjeux se sont plus orientés sur les possibilités de développer les marges de manœuvre des opérateurs en transformant l’organisation du travail (Coutarel, 2004). Des modes d’organisation, visant sans cesse une recherche de productivité pour satisfaire un système de profits quasiment externes aux intérêts de « développement industriel » des entreprises, se sont déployés massivement dans tous les secteurs d’activité et dans des entreprises de toutes tailles. Aux contraintes physiques, se sont ajoutées des contraintes psychiques et cognitives. Le secteur industriel aura été probablement le premier concerné. Selon nous les ergonomes ont commencé, durant cette décennie, à influencer les décisions sur des déterminants qu’ils analysaient comme majeurs dans la survenue des TMS (Bourgeois, 1998 ; Bourgeois & Hubault, 2005 ; Bourgeois, Lemarchand, Hubault, Brun, Polin, & Faucheux, 2000 ; Carayon, Smith, & Haims, 1999 ; Coutarel, 2004 ; Daniellou, 1998 ; Kuorinka, 1998 ; Sailly, 1998). L’objectif visait principalement les cadences, les temps de cycle, les dispositifs de rotation, les effectifs, la répartition de la charge de travail, les procédures, les objectifs, etc., des règles de niveau 1 (Petit, 2005).

36Puis, le secteur des services a lui aussi été impacté. La fin des années 1990 et les années 2000 auront été le début d’une industrialisation de la production des services dans les secteurs privé et public (par exemple, Gadrey, 1996 ; Weller, 1998). Des travaux en ergonomie se sont développés dans ce secteur et ont progressivement cherché à produire une action plus durable en agissant sur des règles d’un second niveau (Arnoud, 2013 ; Bellemare, Marier, Montreuil, Allard, & Prévost, 2002 ; Carta, 2018 ; Falzon, 2013 ; Petit, 2020), des déterminants de déterminants des situations de travail (Daniellou & Chassaing, 2014).

3.3. Distinguer et imbriquer des niveaux pour penser les modèles d’action en ergonomie

38Ces questionnements sont très liés aux différents niveaux d’intervention qu’il est possible de déployer.

39Comme nous l’avons vu plus haut, depuis longtemps, les ergonomes ont favorisé les démarches participatives, que ce soit pour les demandes relatives à des problèmes ou à des projets. Ces dernières années, les demandes plus fréquentes qui font état de conflits entre personnes, souvent des salariés avec leur manager, particulièrement dans le secteur des services, d’absentéisme, d’expressions de souffrance, de problèmes de qualité du travail, de retards, voire de tentative de suicide, ont conduit la communauté des intervenants dans le champ du travail à traiter plus en amont la demande et son sillon historique afin de mieux sérier les objectifs de l’intervention, voire à les réorienter selon le cas. En effet, ces cas révèlent souvent des situations où les salariés ont progressivement perdu des marges de manœuvre, ont vu leur charge de travail et les injonctions contradictoires progresser. Par conséquent, l’enjeu de permettre des formes de démocratie qui redonnent un pouvoir d’agir (Clot, 2008) aux personnes pour penser, débattre et changer le travail – des environnements capacitants (Falzon, 2005) – devient essentiel au-delà même des interventions. Pour tenir compte de ces préoccupations nous proposons dans ce qui suit de penser en niveaux d’action sur l’organisation, dans la perspective d’élaborer des interventions capacitantes (Arnoud, 2013 ; Barcellini, 2015).

3.3.1. Niveau 1 : gérer les problèmes et les projets

40Pour être plus précis, telles que nous les concevons, les interventions de niveau 1 sont relatives à des actions sur des déterminants que l’on qualifie de niveau 1. Il s’agit des déterminants du travail qui permettent de le réaliser, de résoudre les problèmes ou de concevoir une nouvelle situation. Par exemple, un déterminant de niveau 1 concerne une procédure destinée à un éducateur spécialisé afin de connaître la conduite à tenir lorsqu’un jeune fait une fugue, une brouette à la roue insuffisamment gonflée et graissée pour une vigneronne, un sécateur électrique adapté à une main féminine pour tailler la vigne, un magret à bonne température et un couteau bien affilé pour l’opérateur à la découpe de canards gras, une règle qui permet d’ajuster les objectifs commerciaux entre conseillers d’une agence bancaire ou encore une procédure qui permet de contacter directement un professionnel de santé pour l’agent qui gère des dossiers d’assurance complémentaire santé.

41De façon plus générale, les déterminants de niveau 1 sont ceux qui permettent, dans un système de travail donné, de planifier, réaliser, réguler et modifier le travail. Par conséquent, ils ne concernent pas seulement des déterminants organisationnels. Lorsque l’on doit modifier les procédures, les répartitions de tâches ou encore les droits d’accès à des données numériques, il s’agit de déterminants organisationnels. Les dimensions d’un poste de travail, la température ambiante ou encore le type de couteau sont des déterminants techniques.

3.3.2. Niveau 2 : pérenniser les capacités de changement

42Mais dans un souci de pérenniser les effets des interventions et de faire porter les transformations plus durablement par les acteurs d’entreprise, il est possible d’envisager d’autres formes d’intervention. Les interventions de niveau 2 sont guidées par une pérennisation des résultats de l’action. Selon nous, elles s’inscrivent dans le courant des « interventions capacitantes » (Arnoud, 2013 ; Barcellini, 2015). Pour penser ce niveau d’action, nous nous appuyons notamment sur les travaux de Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch de l’École de Palo Alto pour lesquels il existe « deux sortes de changements : l’un [changement 1] prend place à l’intérieur d’un système donné qui, lui, reste inchangé, l’autre [changement 2] modifie le système lui-même » (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1975, p. 28). Par conséquent, lorsque l’ergonome s’intéresse aux déterminants de niveau 2, on va s’intéresser à tout ce qui permettra d’influencer la manière dont sont utilisés ou modifiés les déterminants de niveau 1 soit par exemple : les marges de manœuvre des managers, les processus de conception, les lieux et circuits de décision, les modes de management (directifs, participatifs), la décentralisation des arbitrages ou encore le dialogue social sur le travail. Dans ce cas, il s’agit d’une approche par les processus comme cela a pu être développé par Waterson et al. (2018) dans le secteur de la santé. De plus, Watzlawick et al. (1975) rajoutent qu’un système qui passe par tous ses changements internes possibles (quel que soit leur nombre) sans effectuer de changement systémique, c’est-à-dire de changement 2, est décrit [en tout cas lorsqu’il aspire au changement] comme prisonnier d’un jeu sans fin. Il ne peut pas engendrer de l’intérieur les conditions de son propre changement ; il ne peut pas produire les règles qui permettraient de changer les règles (pp. 40‑41).

3.3.3. Imbriquer les niveaux dans l’intervention

43Les interventions « classiques » (Bellemare et al., 2002 ; Bourgeois, 1998) telles qu’on les connaît en ergonomie sont souvent des lieux de transformation provisoire des sujets traités dans l’entreprise, des manières de regarder le travail, des transformations provisoires de la participation des salariés et des dispositifs de décision.

44Cette approche de l’intervention à deux niveaux se rapproche fortement des travaux d’Argyris et Schön (2002), à propos de l’apprentissage organisationnel en simple boucle et double boucle. Ceci nous conduit à penser qu’une intervention de niveau 2 n’est possible qu’à partir d’une intervention de niveau 1. Pour favoriser la construction de liens entre les membres d’une même équipe avec leur manager, afin de faciliter les relations de travail et donc les régulations, d’autres approches s’appuient sur des mises en pratique décontextualisées du travail. Comme Amado et Fustier (2012), nous pensons indispensables que les processus s’élaborent à partir de situations réelles : « Une chose est sûre, les responsables souhaitent en général qu’un esprit d’équipe naisse le plus rapidement possible, d’où des formations au “team building” dont le destin peut être précaire si elles laissent de côté la nature des activités comme leur environnement organisationnel. » (p. 8).

45De plus, il est important que les managers portent la demande et que cette dernière s’attache à traiter leurs propres difficultés. Or pour l’intervenant, il est difficile de savoir à l’avance quels seront tous les problèmes gérés par le dispositif participatif de régulation mis en place. En conséquence, les managers sollicités et les niveaux hiérarchiques varient en fonction de la technicité du problème traité et du niveau de décision qu’il nécessite (Figure 4).

46L’intervention de niveau 2 consiste à capitaliser sur les interventions de niveau 1 : les problèmes traités, les difficultés à tester, les difficultés à décider des changements, les changements de pratiques managériales, les effets des problèmes traités, etc. Puis, cette capitalisation sert de réflexion à d’autres changements qui permettront de maintenir, voire d’améliorer, les conditions de gestion des problèmes et des projets mis en place dans les interventions de niveau 1. Le périmètre de réflexion, de négociation et de décision sur le niveau 2 résulte d’une construction en début ou durant l’intervention, ce qui le rend variable. Il peut s’agir par exemple d’un comité de direction composé du directeur général, du directeur technique et du directeur des ressources humaines.

47En concevant l’intervention sur l’organisation ainsi, les managers deviennent progressivement porteurs d’une remise en cause des circuits et lieux de décision auprès des dirigeants, et maîtres d’œuvre de nouvelles propositions. Jusque-là, l’analyse du travail des managers était plutôt orientée sur la nature des prescriptions qu’ils produisent comme éléments déterminants de l’activité des subordonnés (Daniellou & Chassaing, 2014 ; Suarez, 2016). Il nous semble aujourd’hui intéressant de poursuivre la compréhension du travail des managers en portant une attention particulière sur leurs propres marges de manœuvre et la répartition des pouvoirs et des circuits de décision associés (Tengblad, 2017).

4. Perspectives pour agir avec les managers sur leur travail

48Ce regard porté sur l’organisation et l’intervention organisationnelle conduit inévitablement à considérer le travail des managers comme central : d’une part, car il est nécessaire de mieux le comprendre pour mieux comprendre les mécanismes organisationnels – notamment en termes de régulations et de décision – et d’autre part, car une action plus durable sur l’organisation devra probablement faire évoluer les pratiques managériales. Ceci nous conduit à proposer plusieurs axes de réflexion en matière de recherche et d’intervention sur le travail des managers.

4.1. Le travail des managers comme cible organisationnelle

49Nous avons vu que si l’on souhaite agir durablement sur les dispositifs organisationnels, il est indispensable d’impliquer les managers, de mieux comprendre leurs propres difficultés liées au travail et de pouvoir modifier les déterminants de leur travail quand cela s’avère nécessaire. Il en va de l’efficacité des systèmes de régulation du travail essentiels à l’efficacité de production et la préservation de la santé des individus (Hasle & Jensen, 2006).

50Une grande partie des possibilités d’action des opérateurs est détenue par les managers (Detchessahar, 2013) notamment les managers de proximité. Ce sont eux en effet qui peuvent permettre à leurs collaborateurs d’avoir des marges de décision et d’autonomie, si tant est qu’ils en aient eux-mêmes (Mispelblom-Beyer, 2006). Les managers peuvent ainsi assurer le soutien aux personnes, prendre du temps pour s’appliquer à développer et soutenir les collectifs de travail. Ils peuvent être à l’écoute des remontées du terrain, être attentifs aux plaintes exprimées, mais aussi aux signaux faibles. Ils peuvent traiter ces problèmes ou les faire remonter quand ils ne sont plus de leur champ de compétences ou de leur pouvoir de décision. En somme, ils peuvent être de puissants organes de régulation. Ils peuvent être au centre de dispositifs de régulation qui favorisent la gestion des difficultés au plus bas niveau pertinent. Ils peuvent être les maîtres d’œuvre de formes de subsidiarité organisationnelle (Dugué & Petit, 2022 ; Petit, 2020). Ces possibilités sont évidemment conditionnées à la volonté de la direction de laisser les marges aux managers de le faire (Cousin, 2008).

4.2. Rendre le travail des managers visible

51L’enjeu est donc de mieux comprendre leur travail pour pouvoir agir dessus. Mais finalement, tout laisse à penser que chaque intervention ergonomique peut être l’occasion d’une intervention organisationnelle de niveau 2. Ces préoccupations ont déjà été soulevées en ergonomie au sujet de laisser des traces au-delà de la conduite de projet (Barcellini, 2015 ; Martin & Daniellou, 2007). C’est à partir d’un travail sur différents déterminants pour améliorer les conditions de travail qu’il est possible de questionner les modes de régulation et d’envisager de les transformer pour offrir une capacité d’action sur les déterminants de niveau 1 en interne. On peut donc imaginer associer aux analyses du travail « classiques », une analyse organisationnelle relative aux modes de régulation, aux rôles des managers, aux marges de manœuvre et aux manières de prendre les décisions. Cela est possible à chaque fois que l’on intervient à un niveau 1. Probablement plusieurs cas de figure s’offrent à l’intervenant :

• La possibilité de négocier dès les débuts de l’intervention de travailler sur les modes de régulation du travail à partir du problème posé ou du projet en question. Ceci implique d’accéder au travail des managers.

• La possibilité de faire état de ces aspects du travail dans un diagnostic, ce qui peut offrir des opportunités pour des pistes d’action au-delà des déterminants de niveau 1.

• La possibilité de tenter d’autres modes de régulation à travers des groupes de travail qui ont pour fonction d’instruire des choix par exemple.

52Or, en ergonomie, les travaux qui visent la compréhension du travail des managers ne sont pas nombreux même si cet axe de recherche est désormais ouvert (Daniellou & Chassaing, 2014). Mais il y a encore de nombreuses pistes à explorer. Par exemple, les managers ne sont pas des concepteurs comme les autres. Cette fonction ne leur est ni attribuée ni reconnue à la hauteur des besoins ni dans les projets de changement ni dans leur rôle quotidien. Il pourrait être utile de mieux comprendre cette contribution et leurs difficultés. De la même manière, il serait fort utile de mieux comprendre comment les managers gèrent la participation des salariés. Dans ce cadre, un chantier important concerne les outils et méthodes d’analyse du travail des managers en ergonomie.

4.3. Transformer le travail des managers pour transformer l’organisation

53Affiner cette compréhension du travail des managers permettrait d’alimenter aussi les modèles d’accompagnement des managers vers d’autres pratiques favorisant la participation des travailleurs sur la base de leurs situations réelles de travail. Par des formations-actions ou des interventions en conduite du changement organisationnel de niveau 2, il serait alors possible de modéliser la transformation des pratiques managériales. Pour pouvoir développer cet axe, l’enjeu est d’accéder à des déterminants de niveau 2, pas seulement pour les comprendre, mais surtout pour agir dessus. Ce sont eux qui guident, contraignent et facilitent l’activité des managers. Il est probable que certaines recherches permettent seulement de mieux les analyser en agissant sur des déterminants de niveau 1, mais il faut pouvoir y accéder sur le plan de l’action pour produire des savoirs opérants en termes d’intervention sur l’organisation, et donc développer les recherches le permettant.

4.4. Accompagner les transitions sociétales

54Il existe de nombreuses questions sociétales actuelles qui se manifestent aussi à travers le travail : la démocratie et la participation citoyenne, l’égalité femme-homme, les liens intergénérationnels, la lutte contre les discriminations, le développement durable, la qualité des produits et des services, le développement de circuits courts, le développement du « care », etc. Les crises, économiques, sanitaires, sociales, climatiques, que nous vivons de façon aigüe ces dernières années ont ravivé l’intérêt général sur ces questions sociétales.

55Tous ces sujets sont débattus en société et bien qu’ils soient développés sur un principe de communication en entreprise, ils demeurent absents ou presque du rapport au travail réel. Ainsi pour toutes les entreprises, ces questions sociétales finiront bien par avoir une réalité dans le travail. Nous pensons qu’il y a deux manières indépendantes, mais complémentaires pour voir ces sujets sociétaux se développer en entreprise : la première en légiférant et la seconde en les traitant comme des questions de travail à part entière. La première manière imposera des règles aux employeurs qui pourront les imposer à leur tour de façon descendante, ce qui viendra s’ajouter aux contraintes existantes des managers (Abord de Châtillon, 2005 ; Grosdemouge, 2017). La seconde manière permettra d’en faire une réalité opérationnelle adaptée aux spécificités des entreprises, des équipes et portée par les salariés.

56Tel que nous concevons les actions de niveaux 1 et 2, c’est préparer les entreprises à débattre et intégrer jusqu’au niveau opérationnel ces questions sociétales dans le travail quotidien et préparer les managers à gérer différemment ces questions dans leur activité quotidienne (Abord de Châtillon & Desmarais, 2015 ; Mintzberg, 2006).